חיים חדשים - תוכנית 114 - בונים תרבות ארגונית

לחצו כאן להורדת התמליל

אורן: שלום לכם ותודה שאתם מצטרפים אלינו ל"חיים חדשים", סדרת השיחות עם הרב לייטמן. שלום לך הרב לייטמן. שלום ניצה מזוז.

שלום.

אורן: אנחנו מדברים בסדרה הנוכחית, "חיים חדשים", על עולם העבודה החדש. מקום העבודה, הארגון שבו אנחנו עובדים הוא המקום שבו אנחנו מבלים בעצם את רוב חיינו, אם מסתכלים על זה במבט לאחור. ושם אנחנו חווים כל מיני סוגים של מערכות יחסים, של מטרות, של שאיפות, של ערכים, של נורמות, של התנהגות, כל מיני דברים שמעצבים אותנו בעצם כבני אדם, כאנשים שמצליחים יותר או מצליחים פחות בחיים, כארגונים שמצליחים יותר או מצליחים פחות בחיים. ואנחנו רוצים אל תוך העולם הזה שבו אנחנו מבלים באמת את מרבית חיינו, להכניס את התפיסה האינטגרלית את הגישה החדשה לחיים, שאותה מלמד אותנו הרב לייטמן. ואנחנו מזמינים אתכם, בואו תצטרפו אלינו ויהיה מעניין, אני מבטיח.

עד כה בעצם קיימנו מספר שיחות שבהן סימנו את המטרה, ניתחנו את מגמות השינויים שמתרחשים בשוק הצרכנים ומהתהליכים ומהכוחות שפועלים היום בשוק, ניסינו להבין לאן הדברים הולכים, מה הרציונל, רצינו לנסות לזהות את המגמה עוד לפני שהיא צפה על פני השטח וכובשת את השוק.

אמרנו שהצרכים של הצרכנים משתנים. פעם האדם היה רוכש משהו, מוצר או שירות, והיה מודד אם זה עושה לו טוב. האבולוציה החברתית, ההתפתחות שלנו כבני אדם מקדמת אותנו אל עבר אינטראקציות שמעורבות עם אנשים נוספים, והצרכן הופך להיות צרכן שדורש דברים חדשים. הוא דורש שירות טוב, הוא דורש יחס טוב, הוא דורש קשר טוב, הוא דורש חום עם אנשים, שזה מה שחסר לנו היום כבני אדם בעולם הכל כך מתקדם מצד אחד טכנולוגית, אבל מצד שני כל כך קר ומנוכר מבחינה רגשית, מבחינה בין אישית. ושאנשים כבר לא הסתפקו במה שהיה אתמול, ללכת, לקנות משהו ולחזור עם זה הביתה, אלא הם צריכים חוויה, הם צריכים טעימה מהתקשרות טובה. אני מרגיש שהיא תהייה כמו אינפוזיה כזאת, כמו איזו מנת חמצן שמחייה אותנו. ובמקומות ובארגונים, שאני ארגיש את התדר הזה של חום, של קשר חדש, של שיתוף, של טוב, של הרמוניה בין אנשים, לשם אני אמשך כמו דבורה אל הצוף.

ואמרנו שארגונים שישכילו לזהות את השינוי הזה אצל ציבור הצרכנים, בעצם יתפסו את הגל לפני שהוא בא והם יוכלו להיות המובילים של השוק, הם יוכלו להביא את החדשות. אבל כדי לעשות את זה, הארגון עצמו חייב לעבור איזו מטמורפוזה בתפיסה שלו, הוא חייב לעבור מהפכה פנימית. אני, הצרכן הייתי כאמצעי על מנת להגדיל את הטובה הפרטית שלי כארגון במלחמה הזאת ביני לבין ציבור הצרכנים, ומארגון שהיה רגיל להיות מרוכז אך ורק בטובתו שלו, הוא צריך להתחיל לעבור לבנייה של מקום משותף, שההנאה שלו וההנאה של הציבור שאותו הוא משרת הופכים להיות במקום אחד, במקום משותף. אם אתה נהנה, אני נהנה, ואם אני נהנה, אתה נהנה, ונהנים ביחד.

הדגם החדש הזה שנהנים ביחד, הוא עולם העסקים של מחר. וארגונים שישכילו לתפוס את זה היום ירוויחו, יצליחו, יתפסו, יקדימו, יחדשו, יכבשו את לב הצרכנים. ובשביל זה לא צריך להיות גאון, כל אחד מאיתנו הוא צרכן וברור שאם נרגיש את זה באיזו פירמה, אנחנו נהייה לקוחות נאמנים שלה לעילא ולעילא. על כל התהליך הזה דנו בהרחבה ופירטנו והסברנו ונימקנו בשיחות הקודמות.

אני חושב שכדאי לנו להתקדם בפרוייקט הכל כך קוסם הזה, אני רואה פה כאילו קסם כי אני מזהה פה פוטנציאל עצום להתפשטות התפיסה האינטגרלית בקרב בני אדם בוגרים. על ילדים אתה יכול לבנות שאם מערכת החינוך תחולל כזאת מהפיכה, אז זה יחלחל אל כל הילדים בכל המדינות בכל העולם. איפה יהיה אפשר לחלחל את הרעיון הזה למבוגרים? למבוגרים אתה יכול לחלחל שינויים תודעתיים אך ורק במקומות שבהם הם עובדים, כי שם האכסניה שבה האדם  הבוגר מבלה את שבעים שנותיו.

ועכשיו אני חושב שכדאי לנו לקדם את הפרוייקט צעד קדימה. כל הרעיונות שציירנו עד כה באמת נשמעים מבטיחים, חדשניים והגיוניים, למרות שהם פורצי דרך וצריך יכולת לעכל אותם, אבל זה נשמע שהם מתאימים לדברים שכבר רואים היום. מהפכות צרכנים, פייסבוק, כל מיני התארגנויות, אנשים כבר לא מסכימים למה שהיה פעם. וזה נשמע גאוני. והשאלה היא איך עושים את המעבר מהתפיסה שהיום מנהלת את הארגון, אל מחר. זאת שאלת השאלות שאנחנו גם מקבלים בתגובות על השיחות.

ציירת מטרה גדולה, אני רוצה אותה, איך עושים את המעבר? כשאנחנו באים לעשות מעבר, אנחנו צריכים לזכור שאנחנו מדברים כבר על מה שמעבר לרמה הרעיונית, יש לי כאן בני אדם, יש לי כאן אנשים שעובדים בארגון, יש לי הנהלה, יש לי עובדים, יש להם עולם רגשי שלם, יש להם פחדים, יש להם חששות, יש להם תקוות, יש להם שאיפות, הם לא מכונות, זה לא כמו להעביר כוס מפה לפה. יש פה איזה תהליך התפתחותי מנטאלי שאנשים יצטרכו לעבור. גם אתה דיברת על זה הרבה, שזה לא משהו שעושים בין לילה, שזה משהו לטווח ארוך. אנחנו מתחילים תהליך ואנחנו מתפתחים לעברו. ואני חושב שמהנקודה הזאת בפרוייקט שלנו והלאה, אנחנו רוצים להתקדם אל שלב המימוש. המטרה הגדולה הובהרה, הוסברה, נומקה, איך הולכים קדימה. ניצה, מה יש לך להוסיף ולכוון?

ניצה: כרגע, עד כה, המבט שלנו היה מופנה מהארגון כלפי חוץ. עכשיו אנחנו מפנים את המבט כלפי פנים, עכשיו מתחילה העבודה.

עכשיו אנחנו רוצים לראות איך אנחנו מארגנים את צוות ההנהלה, את העובדים, את כל המערכת הארגונית, בצורה כזאת שתצליח להתחיל להתניע ולעבור מהמצב הקיים שהיא נמצאת בו כרגע, אל המצב החדש, בצורה כלשהי ותהליך כלשהו. אז אולי נגיד כמה מילים על המצב הקיים כרגע בארגון. למה זה חשוב להבין את זה? כדי באמת להרגיש, לקבל את ההרגשה עם מי עובדים, בדיוק. מה הם הקשיים שבהם מתמודד כרגע הארגון וצוות ההנהלה והעובדים? היום רוב המנהלים באמת מתמודדים עם עובדים שהם חסרי מוטיבציה בדרך כלל. יש להם קושי מאוד גדול למצוא את הכוח שיניע אותם בכלל לעבוד, ואז הם מוצאים את עצמם כל הזמן באיזה תהליך שהם צריכים לעקוב, אם משימות מסויימות בוצעו ולבקר אותן שהן בוצעו על הצד הטוב ביותר.

 דבר נוסף שמתמודדים איתו בארגונים, זה שיש פער בתוך הארגון עצמו. מערכות היחסים ומערכות הקשר בתוך הארגון עצמו נמצאות במשברים. יש פער מאוד גדול למשל בין המטרות של הארגון למטרות של העובד, אלה מטרות שונות לגמרי. המטרות של הארגון באופן כללי הן  מטרות להמשיך לצמוח, לשגשג, לגדול, לממש את עצמו כארגון זה להמשיך לצמוח, לשגשג, כאדם פרטי.

על חשבון הארגון.

אורן: על החשבון או לא על חשבון, הוא לא רואה בכלל. אלא הם רואים את הארגון כישות והעובד רואה את עצמו כישות. וכל אחד אחר, גם הוא רואה את עצמו כישות.

ניצה: אחרי שסימנו את הנקודה שנמצאת מרחוק, את נקודת האור שאנחנו רוצים להגיע אליה, אנחנו צריכים לארגן את כל הארגון הזה על כל ההיבטים הפנימיים שלו ומערכות היחסים ומערכות הקשר בתוכו כדי שהוא יוכל לנוע לאט לאט במעבר הזה. שינוע מהקומה הראשונה בצעדים לכיוון הקומה השנייה.

אז השאלה הראשונה בתוך התהליך הזה שאיתה אנחנו מתחילים, איך מתניעים כזה מהלך?

קודם כל יש לנו בעיה גדולה בכך שאף אחד בארגון לא מבין באמת לקראת מה אנחנו הולכים, איזה שינוי שלא היה כמוהו בכל ההיסטוריה של אנושות אנחנו צריכים לעבור, בקשר בין בני האדם, וכתוצאה מזה גם השינוי בקשר בארגונים, במקומות עבודה, בשוק, בכל המקומות שבהם אנחנו נמצאים כהעתקה מהיחסים בינינו, בלהתפרנס זה מזה. אנחנו עוברים שינוי שהוא נקרא "לידה" חדשה.

 זאת אומרת, זה מצב טרגי מאוד מסוכן כי יש בו הרבה שלבים שאי אפשר לחזות מראש במאה אחוז ולהיות בטוח שזה יעבוד בצורה הנכונה, כמו בלידה. עד היום, אנחנו יודעים שלידה זה דבר טבעי, מה יש יותר טבעי מלהוליד? אבל אנחנו רואים עד כמה שהתהליך הוא כולו לא ידוע. בזה הטבע נותן לנו דוגמה בדרגת החי ששם זה בעצם כל כך טבעי, אבל דווקא בבני אדם, זה לא כל כך פשוט. מפני שאנחנו העתקה מזה שאנחנו צריכים לעבור עכשיו לידה במודעות, בתפיסה, בשינוי.

הבעיה היא בשפה. שפה היא תפיסה. מה הבעיה שהייתה לאיינשטיין להסביר מה קורה עם התפיסה שלו? להסביר את השפה החדשה, שאין זמן, אין מקום, אין מרחק, שכל המימדים האלו מקבלים צורה אחרת, אותו דבר כאן. אנחנו לא מסוגלים להסביר לאנשים שנמצאים בתפיסה אגואיסטית אישית, בתפיסת המציאות הישנה, את זה שהם חושבים לפי הכלכלה הישנה, שהם סומכים על זה שיהיה כוח קנייה לציבור. ולציבור לא יהיה כוח קנייה וגם רצון לקנייה לא יהיה. הם עדיין הולכים לפי הפרדיגמה הישנה ורוצים לדחוף בכוח לצרכנים. הם כאילו צרכנים, אבל הם כבר לא צרכנים. האדם כבר לא קונה, אי אפשר לקרוא לאדם היום קונה, הוא כבר לא רוצה לקנות, הוא רוצה לקנות משהו אחר לגמרי.

זאת אומרת, הוא כבר לא קונה פוטנציאלי למה שהיה קודם. כאילו שצריכים לנקות את כל השווקים, את כל מה שקודם התעשייה ייצרה לשוק הקונים, ואין להם קונה. זה מה שקורה, זה בעצם המשבר, אין קונה. ואנחנו צריכים להבין שהמשבר הזה שאין קונה, זה לא בגלל שאין להם כסף אפילו, למרות שזה גם כך, אלא שאין להם רצון. הרצון משתנה, הרצון מתעגל, הוא נעשה יותר אינטגרלי, הוא נעשה אחר. והם בעצמם לא מבינים, לא אלו בעלי הרצון, האנשים הרגילים, הצרכנים והקונים כביכול, ולא אלו שמוכרים להם, שעומדים למכור ועומדים לשרת, גם הם לא מבינים.

זאת אומרת, הם נמצאים זה מול זה, המוכרים לא רוצים למכור והקונים לא רוצים לקנות. והם נמצאים במצב שהם לא מבינים מה קורה כאן באמצע. ובאמצע בינתיים יש צמיחת הרצון החדש שהוא לא לזה בכלל, הוא רצון ליחסים החדשים ביניהם. שאם רוצים להתקשר, אז צריכים לייצר כאן יחסים חדשים. אבל כדי שיהיו יחסים חדשים, כדי להסביר בכלל את כל התפיסה החדשה, כל ההתקשרות החדשה, שצריכה להיוולד עכשיו, אנחנו צריכים למצוא איתם שפה חדשה. שפה אינטגרלית.

הערכים בשפה האינטגרלית יהיו חדשים, הכלכלה לא תשקל לפי כמה שאני מוכר אלא לפי כמה שאני יותר מתקשר למישהו והוא אליי. שאני לא אסתכל על הכיס שלו אלא על טובתו בלבד, ורק לפי זה אני אייצר. כאילו שאני פועל כך, כמו אצל אמא במטבח. אמא עומדת ליד השולחן והתנור ואני יושב ליד השולחן, והיא שואלת, מה בני אהובי רוצה?, היא מייצרת לי מה שאני מבקש, מה שאני אוהב. רק באותו הרגע היא מתחילה את הייצור. וזה מה שהיא רוצה, היא רוצה למלא אותי בעזרת איזה מוצר, מרק, דייסה, משהו מבית אימא.

זאת אומרת, צריכה להיות כאן גישה חדשה, שתלויה בשינוי התפיסה, בשינוי הגישה של כל עובד ועובד. וכמו שאמרת, שהיחסים בין האנשים שעובדים בארגון הם פורמליים ולא רוצים לדבר זה עם זה, והיום משקיעים בכל מיני אירועים משותפים וכולי, בזה דווקא אנחנו צריכים לטפל קודם כל.

זאת אומרת, אנחנו לוקחים עכשיו רק חלק קטן מאוד, מייצג מכל הארגון, מכל מה שהם עוסקים בו, רק את היחסים בין עובדי המפעל, עובדי המשרד המסוים או עובדי החברה וכן הלאה, רק את זה אנחנו משפרים, זה מספיק לנו.

אחרי זה כבר תהיה לנו שפה משותפת איתם כדי לדבר על השלבים הבאים, והם יבינו אותנו. לא נקפוץ מעל המדרגה אלא נעלה בהדרגה. אנחנו צריכים להבין שאנחנו בעצם נמצאים איתם במצב שאני מרגיש את עצמי לפעמים כאיש שאצלו בבית פרצה אש, והוא ברח מהבית, יצא לאיזו כיכר, והוא יודע שאם לא יכבו את האש הזאת, עוד מעט זה יתפשט בכל העיר, אבל הוא אילם. והוא לא יכול להסביר, לא מבינים אותו. והאש כבר ממש מתפשטת. כך אני מרגיש.

לכן כאן אנחנו צריכים לגשת כך שהם יראו עד כמה שהדברים האלה פועלים בנו, באיחוד, בחיבור, עד כמה שמתחילה להיות בהם שפה, זה נקרא "מחשבה", "תפיסה", "הילוך המחשבתי", איך הם כבר מתחילים לראות, לחשוב. השינוי הראשון הוא מאוד מאוד דרמטי, פנימי בתוך האדם. אז בהתאם לזה, עד כמה שהם ישתנו, אנחנו נוכל להסביר להם את השלבים הבאים, וכך נתקדם. לכן אני חושב שאם אנחנו באים אליהם, אנחנו לא צריכים לדבר על הצרכנים, כי זה דבר מסוכן. "מי אתם, איפה אתם עשיתם, מה קורה, אתם יודעים מה זה שוק הצרכנים? אתם יודעים איך לדבר? אתם יודעים איך להכין את אנשי המכירות שלנו לצרכן? מי אתם?", אלא איפה שאנחנו כן מומחים, ביחסים בין בני אדם, אנחנו הולכים רק על זה, רק על הקשר בתוך הארגון, וכך מתקדמים.

ניצה: אז הצעד הראשון שלנו כמו שאתה אומר, זה להתחיל לאט לאט לבנות את השפה, את הגישה החדשה, את המחשבה החדשה.

כן.

ניצה: באילו כלים אנחנו יכולים להשתמש בתוך ארגון כדי להתחיל לפתח את השפה הזאת?

רק בהסבר שלנו, מה שאנחנו נותנים בקורס ערבות. בודאי שצריך להתאים אותו לכל ארגון לפי הצרכים.

ניצה: זה יעבור תהליך של התאמה, זה מאוד חשוב, כי אם יש הסבר שהוא גנרי זה לא בהכרח מתאים לכל מקום. פה אנחנו מאוד רוצים לקבל הסבר וגם פרקטיקות, כי זה תמיד שילוב של שניים, שילוב של גישה זה גם משהו שאני מבין וגם משהו שאני מתחיל להרגיש אחרת.

יש כאן ארבעה דברים שאנחנו צריכים להעביר להם. הדבר הראשון הוא השכלה, השני סדנה, השלישי הפעלות משחק, ורביעי זה תיאטרון.

כל הדברים האלה חייבים לעבוד לסירוגין ביחד, זה אחר זה וכן הלאה, בהתאם לנושא ובהתאם לקהל. לפעמים אחרי שעשינו איתו סדנה ועוד הפעלה, צריכים שוב לחזור לחומר, לראות איך הם מבינים ומכירים אותו עכשיו. עד שהוא נקלט בפנים.

מה זה נקלט בפנים? עד שהם מתחילים להרגיש שהתבנית הפנימית שלהם, בתפיסת העולם, בחשיבה על העולם, על בראיית העולם, משתנה בהתאם לחומר שלנו, בהתאם למה שאנחנו רוצים להעביר להם. זאת אומרת, שהוא כבר מסתכל על העולם בעיניים שלי ובמוח שלי מבין אותו, תופס אותו, מברר אותו, זה מה שאנחנו צריכים לעשות.

 זו באמת מהפיכה פנימית שצריכה לקרות בכל אנשי ועובדי הארגון. זה השלב הכי חשוב. הוא יכול להימשך חודשים, אבל בלעדיו אי אפשר לגשת לשום דבר אחר. אבל אפילו עם זה, הם כבר ירגישו שינויים שחלים בתוך הארגון. היחס החדש ביניהם כבר ודאי יתפשט גם לכיוון הלקוחות, גם לכיוון הספקים, לכל מיני קשרים שלהם, זה כבר יעבוד בכל מיני כיוונים ואנחנו נרגיש את זה.

אחרי שזה נעשה, אז אפשר יהיה לדבר איתם כבר על שינוי היחס שלהם לספקים ולצרכנים.

ניצה: פה חשוב לי מאוד לחדד ולהבין בדיוק מה אומרים למי. נניח המנכ"ל של הארגון, הוא צריך לדעת את האסטרטגיה כמו שאתה תיארת בתכניות?

לא. אין לו שפה, לא יכול להיות שהוא יבין את זה, אולי זה ידחה אותו. כי אם אני עכשיו אדבר איתו על התוצאות הסופיות, אז הוא יפרש את זה כך שאני רוצה להרוס את הארגון שלו. כי אני מדבר על זה שאני חושב על טובת הלקוח ולא אכפת לי בכמה הוא קונה ובכלל אם הוא יקנה. כשאני בא אליו כך, אני צריך להציג את עצמי. ובאמת כך אני צריך לחשוב, ולזה אני צריך לשאוף. אז אם לא הרווח, לא האחוזים, לא הצמיחה, אז יוצא שאני לא נמצא עם אותו המנכ"ל בקו אחד. ולכן אני לא יכול לדבר איתו על זה, אני מדבר איתו בינתיים רק על שינוי היחסים בתוך האירגון.

ניצה: כרגע אתה לא מפנה את המבט כלפי חוץ?

 לא. אני אומר שבטוח שזה ישפיע, ביעילות של כל עובד וגם בארגון הכללי, וירגישו את זה. וכבר לא יהיה אחד ששם לשני רגל ולא רוצה לקדם אותו, וזה מה שקורה בדרך כלל, ועל זה מבזבזים 90% מהזמן. הוא יוכל גם לקצץ במספר העובדים, כי הם יעבדו בצורה יותר צמודה, יותר יפה, ואלו שלא כל כך יעילים אז אפשר יהיה לפטר אותם. בקיצור, הוא בוודאות ירגיש תועלת, אבל העיקר, הוא צריך להבין שאנחנו הולכים לבריאת הארגון הפנימי. זאת אומרת, כל מה שיש להם כבר במקום, את זה אנחנו מתקנים.

ובאמת אנחנו יכולים להראות את זה אחרי כמה שיעורים. זאת אומרת, אחרי שבוע ימים, רואים שינוי. לזה לא צריכים צרכן, מי יודע מה קורה שם בשטח, זה לא בידיים שלנו ובכלל למה לנו להתחיל לשבור את הגישה שלהם היום ואת ההדרכה שהם נותנים לאנשי מכירות? זה פשוט בלתי אפשרי שנתחיל לשבור להם את כל הגישה הזאת ולהחליף לגישה שלנו, מעכשיו ומיד. אנחנו רואים על עצמנו עד כמה שהדברים האלה דורשים שינוי הדרגתי ואיטי.

ניצה: אז מבחינת הארגון, שכרגע לא רואה את הנקודה הרחוקה, מה המטרות המוצהרות?

המטרות הן הבראת הארגון, בזה אנחנו יכולים להבטיח לו יעילות. הם ירגישו איפה הם יכולים לחסוך בצורות ממשיות בכוח אדם, בקצב העבודה, בחשמל, במים, בכל מה שמשתמשים בארגון. היחס האנושי שאנחנו מפעילים, כל הדברים האלה, מביאים לחסכונות גדולים. אני הייתי מתחיל רק מזה. זה פשוט, זה בידיים שלנו, כי האנשים נמצאים איתנו באודיטוריום, באיזה חדר, במצב שבו אנחנו נותנים הרצאה, הפעלה, תיאטרון, משחק. לפעמים מוציאים אותם לאיזה דשא. בקיצור, הכל נמצא בידנו. אנחנו יכולים להביא עוד כמה אנשים שלנו שיעזרו לנו. זה לא מקום שיוצאים למכירות, או איזה מצב פרוע.

ניצה: עם מי מתחילים? יש היררכיה בארגון. בדרך כלל מקובל שאם יש מהלך משמעותי, קודם כל עוברים את זה עם צוות ההנהלה, כיוון שאם לא רותמים אותו לתהליך אז זה לא מחלחל.

נכון. בטוח.

ניצה: קודם כל לרכז את צוות ההנהלה.

כולל המנכ"ל, "השפיץ".

ניצה: עכשיו אנחנו רוצים לרכז את צוות ההנהלה ואת "השפיץ", ולהתחיל להעביר אותו את התהליך התפיסתי הזה, לאט לאט. מה היית מציע לנו לעשות כתרגיל ראשון? משהו שיתחיל להניע אותנו, כצוות הנהלה.

אנחנו לא יכולים להביא להם משחקים מיד כמו שאנחנו עושים את זה בבתי ספר, זה ברור. הם יחשבו ש"מי אתם בכלל".

ניצה: הם אוהבים משחקים שמאתגרים את הראש, את המוח.

אני בדרך כלל מתחיל מנושא הבחירה החופשית. או שלפני זה, אני מסביר שזה חומר הבריאה, הרצון ליהנות. את זה הם מבינים טוב מאוד.

ניצה: אמרת משהו על התפתחות הרצון. מאוד אהבתי את זה.

התפתחות הרצון, זה כלול בפנים. הרצון, או "חומר הבריאה" כפי שהוא נקרא, חומר הטבע, נאמר. הטבע כולל חומר וצורה, והחומר זה רצון ליהנות שיש בו שלבי התפתחות. הוא התפתח מדומם, צומח, חי, מדבר, כל ההיסטוריה של היקום, כל ההיסטוריה של האנושות. צריך לדבר על זה קצת, בקצרה, כדי שתהיה לנו אחר כך שפה משותפת, אבל הם צריכים לתפוס את המגמה הזאת, את ההתפתחות הזאת. לא בטוח שכולם מודעים לזה, למרות שנמצא שם כל סגל המנכ"לים וכולי.

ואחר כך החומר הזה שאנחנו רואים אותו בעולמנו כחומר וצורה, מתפתח על ידי איזה מנוע פנימי שמפתח אותו, והמנוע הזה נקרא "הטבע". חוק הטבע מפתח אותנו, כמו שפיתח אותנו במשך אלפי שנות ההתפתחות, וגם היום הוא ממשיך להתפתח. בזה שום דבר לא קורה.

צריך לדבר על העובדה שהיום אנחנו כמו ילדים קטנים שלא יודעים לאן ללכת, כשאימא נעלמה. אני לא יודע מה לעשות, עומד באמצע החדר ובוכה, כך כולנו, כל האנושות. לציין את העובדה שזה הטבע שמפתח אותנו ולא שאנחנו בעלי דעה וכוח ועושים משהו בעצמנו. זה דבר אחד. ודבר שני, איך אנחנו יכולים למצוא את כוח ההתפתחות הזה בתוכנו, להשכיל, כלומר להבין, להרגיש, לרכוש אותו ובמשהו לפתח את עצמנו בעצמנו?

וכאן אנחנו מסבירים שהגענו לעולם חדש, העולם האינטגרלי, וכאן אנחנו יכולים בעצמנו לבנות את התבנית הזאת בינינו, להתחיל להתקשר בינינו בצורה כזאת שנבין את כוחות ההתפתחות. אנחנו אפילו לא נלך אחריהם כמו קודם, כשהטבע דחף אותנו להתפתחות ואנחנו כל הזמן רצנו במהפכות, מלחמות וכולי. אלא כאן אנחנו יכולים, על ידי זה שאנחנו מארגנים את החברה בצורה נכונה, לתפוס את המגמה הזאת, לראות את המדרגה החדשה אליה אנחנו צריכים לעלות, ובצורה כזאת ללכת בכוחות עצמנו בהכרה, בהבנה.

כלומר אנחנו לא רוצים להתקדם על ידי מכות, שבאות כל הזמן מאחור אלא על ידי משיכה קדימה, כבעלי שכל, רגש, תפיסה, ותוכנית. זאת אומרת, אנחנו נותנים להם את כל התפיסה שלנו. ואם לא, אז נגיע להתפתחות על ידי המשבר הזה, שהוא ינקה את כל השטח בצורה דרסטית, דרמתית מאוד, כי אנחנו אף פעם לא יודעים מה הצעד קדימה, המשבר לא יאפשר לנו אפילו לדרדר בצורה רכה את המצב, אלא זה יהיה בפשיטת רגל כללית, מלחמה ומי יודע מה.

זאת אומרת, זה שאנחנו מתחילים היום כבר להשתדל להבין את הטבע החדש, את המדרגה החדשה, את המצב החדש, בזה אנחנו רוכשים שכל, חוכמה, גישה בכלל לכל החיים. לא רק לאיך לבנות את האירגון שלנו ואיך לבנות יותר טוב יחסים במשפחה שלנו או בבריאות או בחינוך, אלא ממש בכלל. כלומר לתת להם הרגשת חשיבות שמה שהם רוכשים, זה משהו שנותן להם אור בחיים באופן כללי, בכל תחומי החיים.

זה בעצם הנושא הראשון שבו אנחנו עוסקים נאמר שבוע, שבועיים, זה תלוי באנשים, בכמות, באיכות שלהם, איך שהם מגיבים. יכול להיות שנכון לעשות סדנה ושוב דיבור, דיבור ושוב סדנה והפעלה. התיאטרון והמשחקים יבואו קצת יותר מאוחר. את המשחקים צריך להפעיל אחרי שהם ישחקו ביניהם, אחרי שהם כבר התקרבו זה לזה על ידי סדנאות. והתיאטרון יהיה אחר כך, כדי ללמד אותם איך לעורר את האחרים בכל מיני מצבים נעימים, ולא נעימים שיעשו מצב רוח כללי בחברה .

זאת אומרת בינתיים נעשה שיחות או הרצאות, וסדנאות.

ניצה:, כשניסיתי לחבר את התפתחות הרצון בראש שלי, לתוכנית האסטרטגית, כי אני בכוונה רוצה לדבר קצת בשפה אירגונית ומקובלת באירגון כדי שלא תישָמע גבוהה מדי, אז בעצם הבנתי שההתפתחות של הרצון פורשת בפנינו את אותה מפה של אסטרטגיה. אם אני מסתכלת במה שנקרא "מאין באנו ולאן אנחנו הולכים", אז אני יכולה ללמוד באמת על המגמות האלה בשוק. בעצם, לצוות ההנהלה יהיה רצון מאוד גדול להבין את התהליך הזה. הרי את זה הוא הולך ללמוד במסגרות של השיווק, היכולת לעשות סקר שוק ולהבין באמת מה הם הכוחות שמניעים את השוק, ואיפה נמצא הצורך של הלקוח. ופה באמת צורך ורצון בסופו של יום, הם אותו דבר. זאת אומרת, ברגע שאתה פורש את המפה הזאת של הרצון וההתפתחות, אז אתה נותן להם את האפשרות להבין מה הולך להיות הרצון הבא. וברגע שהם מבינים את זה, יש להם עניין להתקדם כי זה בעצם מה שנותן להם את היכולת להיות הראשונים, פורצי הדרך בתחום הזה. אז אני רואה בנושא הזה עניין גדול מאוד בקרב חברי ההנהלה.

בכל דבר שהם ילמדו זה יהיה כך. אבל העיקר זה באמת התפתחות הרצון. ובשלב הבא, אחרי שאנחנו מדברים על הרצון והתפתחותו, מתחילים לדבר על בחירה חופשית. במה אנחנו באמת יכולים להתקדם, לא ללכת לפי מכות הטבע מאחור, אלא להתקדם בעצמנו קדימה. לא להגיע פתאום לקריסה, ביום בהיר אחד, אלא שנדע איך להיתדרדר יפה ונכון לכל מצב ואפילו לעלות ולא להתדרדר. זה יכול לקרות רק על ידי כך שאנחנו מכוונים את עצמנו נכון. איך אנחנו מכוונים את עצמנו נכון? זה נקרא בחירה חופשית, מפני שכל החוקים שאנחנו רואים היום בטבע, הם חוקים שאנחנו לא מבינים, אבל הטבע דוחף ואנחנו לא מבינים, ומתדרדרים. אז איך אנחנו לוקחים את החוקים האלה לידינו ומתחילים לעלות? זו הבחירה החופשית הבחירה החופשית שלנו, היא במקום להיות בנסיגה, להתחיל לעלות.

אני לא מלמד אותם סתם, אני כבר מוכר להם טיפים כאלה שהם לא יקנו באף מקום. במה תלויה הבחירה החופשית? בסביבה. ושינוי הרצון של האדם, שינוי האדם, יכול להיות רק על ידי הסביבה. זאת אומרת, עד כמה שאנחנו נארגן סביבה יותר חזקה ויותר מגובשת, כל אחד ואחד שנמצא בה ואפילו שלא נמצא בה ממש, בכל זאת יהיה מושפע ממנה.

וכך, על ידי זה, אנחנו מתקנים כל אחד ואחד. לשם מה אנחנו מתקנים אותו? כל אחד פתאום ירגיש "מה מתקנים, מה הם רוצים לעשות איתי, עושים ממני איזו מוטציה או מה? רגע". כל אחד ירגיש מהסביבה הזאת שהוא יותר ידידותי, שהוא יותר שייך לסביבה, שהחיים שלו תלויים יותר ביחס היפה לאחרים. הוא לא נעשה משועבד לסביבה, הוא רוצה להיות קשור איתם, הוא מרגיש מהם חום, ביטחון, התפעלות, התרגשות.

ניצה: בואו ניראה מה קבלנו בבחירה החופשית. הבחירה החופשית, אומרת שעד עכשיו הטבע פיתח את הרצון שלנו מבלי שהיתה לנו מעורבות בהתפתחות, זה פשוט קרה. ואתה אומר שיש נקודה שממנה יש לך אפשרות לשתף פעולה עם הכוח שמפתח אותך.

ואז, ברגע שאני מתחילה לשתף פעולה עם הכוח שמשפיע עליי, אז אני בעצם מתחילה לקבל יכולת לשנות משהו. ואז אני בונה את הסביבה, כשמבחינתי האירגון הוא הסביבה שלי.

כלומר, אם אני עכשיו בצוות ההנהלה אז אני צריכה לדאוג לארגן את הסביבה שהיא האירגון שלי, באופן כזה שהיא תתמוך בחוק הזה שמתפתח. הבעיה הראשונה היא שאני לא מכירה את החוקים האלה. אני מכירה את חוקי המשחק שניהלו את החיים שלי עד היום. אתה מתאר פה משהו חדש.

אני לא מתאר שום דבר. את לומדת אותם החוקים מהסדנאות. את משתנה ואז את מבינה אותם. אני לא נותן את החוקים האלה בתור חוק על הלוח.

ניצה: זה לא אחת, שתיים, שלוש, ארבע, חמש?

לא, בשום אופן לא, זה לא עובד כך. אני מעביר את זה דרך סדנאות.

ניצה: מה מטרת הסדנה?

שאני כאדם, משתנָה. משתנָה ומבינה שכאן צריך לעבוד חוק כזה וכזה, מתוך הניסיון בלבד. מהמעשים מכירים את הטבע החדש, הטבע האינטגרלי.

ניצה: זאת אומרת שהסדנה היא בעצם המפתח שלי לבחירה חופשית?

כן.

ניצה: אז עכשיו נניח שאנחנו צוות ההנהלה, ואנחנו רוצים לעשות סדנה, אולי ראשונית, כדי לטעום את ההרגשה שיש שם. בתור צוות ההנהלה הרי אנחנו הצוות שצריך להבין שהוא בסופו של תהליך יהיה זה שיבנה את הסביבה, יצור אותה בשביל כל העובדים. אז אולי הוא צריך להרגיש אותה ראשון, להבין אותה ראשון. מה צריך להיות הצעד הראשון?

ודאי שכל האנשים שעובדים עם האירגון, המטפלים באירגון, צריכים לעבור קורס מיוחד. אחרת איך הם יבואו לאיזה מקום לטפל באנשים? בטוח, אנחנו צריכים לארגן קורסים ל"אנשי מכירות" שלנו, כי אנחנו מוכרים את החינוך האינטגרלי. והם כבר יוכלו לבוא לשם ולהציע ולהציג ולתת דוגמה, והדגמה. להביא להם גם איזו מצגת. ממש להראות להם דוגמאות ויזואליות בוידאו, איך אנחנו עושים זאת. את כל זה צריכים עוד להכין.

ניצה: המטרה של הפרויקט הזה היא לבנות את עולם התוכן והסדנאות והמתודות, שבסופו של דבר יהווה חלק מאותה הסדנה שאתה מדבר עליה.

אם אתם מדברים ברצינות, אז אתם צריכים עכשיו להיכנס לבניית הקורס שאתם בעצמכם עוברים, ואחר כך תעבירו אותו אליהם. ודאי.

זה נושא בפני עצמו. אני עוד לא מוכן לזה. צריכים לעשות תוכנית, לראות באיזו צורה להביא קורס מצוי, רגיל, כללי כזה. כאן זה המקום שאתם מציגים אותו. זה צריך להיות קורס קצר. בהתחלה, יש שלבים, אי אפשר למכור להם שנים מראש.

אמנם לא צריכים להדגיש, אבל אולי הם יבינו אחרי הקורס הראשון שצריכים עוד שינויים ושיפורים שיהיו בהם וגם שהטיפול לא נפסק לאחר גמר הקורס. הם יצטרכו להמשיך את הקשר עם  הנציג שלנו שיבוא לשם ויעבור ממחלקה למחלקה, כי זה תלוי באיזה אירגון, ובאיזה מפעל, והנציג שלנו צריך לטפל ולהחזיק את אנשי המפעל, אנשי האירגון, כל הזמן ברמה, בקשר, בהתקדמות. זו עבודה בלתי פוסקת כמו בחינוך ילדים. זאת אומרת אם אנחנו ניכנסים לאיזה מקום, אנחנו צריכים להבין שזאת חתונה ממש ארוכה.

ניצה: נניח שעכשיו שאני מנהלת מפעל. כמנהלת יש הרבה מאוד בעיות שאני מתמודדת איתן ביומיום. לצד זה יש תהליך שמתחיל להיבנות אבל בינתיים הבעיות שלי עוד שם, הן  לא נעלמות. זה שהחלטתי עכשיו לעבור איזה תהליך ואני מבינה שזה משהו הדרגתי וזה יקרה לאט לאט, לא אומר שעדיין היומיום שלי מלא בקשיים, גם אם אני כבר רואה שהכלים הישנים לא ממש עוזרים לי להתמודד.

אז מזה את מתחילה להבין איך את יכולה להשתמש בכלים החדשים, והכלים החדשים שלך הם בעצם לא שלך. זה עד כמה שכל הפועלים שלך, כל מי שעובד במשרד, במפעל, באירגון, יספגו מהחינוך האינטגרלי, עד כמה שהם ישתנו. זה לא תלוי בפקודות שאת מעבירה מלמעלה למטה. זה תלוי עד כמה שהם יוכלו לממש מה שהם לומדים, מאליו זה יוצא כך, גם בחיים, ביחסים ביניהם, וביחסים לכלל המקום שבו הם עובדים, עד הבוס הגדול.

ניצה: חשוב להבין שהצרכים שיש באירגון, בחברות, שונים מצרכים שיש במעגלים אחרים בחייו של האדם. פה באמת נדרשים הרבה מאוד כלים לפיתרון קונפליקטים, משברים, לא רק בין בני אדם. אלא למשל איך מחליטים ביחד, איך עושים תהלך של קבלת החלטות משותפות, או תהליכי קבלת החלטות חדשות, אולי באמת לפי השיטה והכיוון האינטגרלים? איך מניעים את העובדים, איך רותמים אותם לתהליך, איך מתמודדים עם מצב של יציבות שהיא כל כך משתנה?

זה דווקא צריך להתחיל להשתפר ובצורה די מהירה. את זה הנציג שלנו והעוזרים שלו, צריכים להרגיש, הם אלה שמטפלים בכל הדברים, הם צריכים להרגיש את זה יחסית מהר. אנשים מחייכים, צריכה להיות מוזיקה אחרת, צריכה להיות הפסקה באמצע היום, כמה הפסקות עם אותה המוזיקה או אותם השירים שאנחנו שרים בזמן הסדנאות, צריך להזכיר להם על החיבור, על האיחוד. צריך אולי לשנות את המקום שבו הם אוכלים, מעשנים, שהכל יהיה יותר ידידותי, יותר חם, יותר פותח את האדם לשני. צריכים לראות את דברים האלה בכללות.

מי שבא לראות את המקום בגישה אינטגרלית, יכול מיד להמליץ על כל מיני שינויים שיכולים להועיל להתקרבות בין בני אדם. מתוך ההתקרבות, כל הבעיות שאני שומע עליהן עכשיו, הן בעיות של קשר וקשב. אז ודאי שזה ייפתר.

ניצה: אני מבינה ממה שאתה אומר, שקודם כל צריך לבנות את רוח הארגון מחדש.

כן. אין יותר מזה. כל היתר זה פועל יוצא.

ניצה: יש תחום שנקרא תרבות ארגונית, ויש מחקרים שמראים שחברות שיש להן בסיס איתן, הן בדרך כלל בעלות תרבות ארגונית מאד מגובשת. זאת אומרת, העובדים וכל השכבות, כל הרבדים, כולם רתומים באמת לאותה מטרה, כולם ממשים בפועל את הערכים, זו לא רשימת ערכים שנמצאת על לוח המודעות, אלא באמת מממשים ומאמינים בדרך, ושם יש רוח מאד מגובשת. ובאמת אנחנו צריכים לבנות את אותה רוח, לאט לאט לגבש צוות עובדים. הרי הבעיה היא שמנהל אחד לא עובד עם המנהל השני ולא משתף פעולה עם השלישי, המחלקה הזאת עם המחלקה ההיא, יש תמיד בעיות בין המחלקות, אין תקשורת טובה.

אם אני מבינה אותך, אז אנחנו לא מתחילים בעצם בפתרון כל הבעיות שלהם עצמם, אלא אנחנו קודם כל בונים את אותה רוח. לזה אתה מתכוון?

כן.

 ניצה: מהם השלבים שלי לבנות את אותה הרוח החדשה הזאת?

אלו השלבים שאנחנו צריכים להעביר להם במשך חודשיים בערך. אני יכול למסור להם חומר תוך שבוע, אבל אני צריך שזה ייטמע בהם, שהם יספגו את זה, שהם יתחילו לממש אותו קצת, שיהיו בעיות, שאלות, תשובות, אני צריך לעבוד איתם צמוד. והמנכ"ל חייב לדעת שהוא צריך להקדיש לזה זמן, הוא צריך לתת לי לפחות שעתיים ביום, או שלוש פעמים בשבוע. ואני כנציג שלנו, אעבוד עם כל מיני מחלקות, תלוי בארגון, ם הוא גדול או קטן. אני לא יכול לעבוד עם שלוש מאות-ארבע מאות איש בבת אחת,. יכול להיות שכן, ואז אני אביא איתי עוד כמה עוזרים, עוד כמה מדריכים. זאת שאלה. צריכים לראות, יש לנו כבר ניסיון וצריכים להתאים.

אנחנו צריכים לקחת מה שיש לנו ולראות עד כמה זה מתאים. תמיד צריך לראות לאיזה ארגון פונים ולהתאים. יכול להיות שיהיו שינויים קטנים, אבל בעצם מה לעשות, זה ברור. וגם את מי לשלוח לשם, תלוי לאיזה ארגון, אז מי הם אנשי המכירות שלנו לאותו ארגון. והעוזרים שלו, המארגנים, כל מי שעוזר לו בהפקה.

אורן: מטרת הסדרה של השיחות האלה היא לייצר תוכן שאותו יהיה אחר כך אפשר להביא לעולם של אותם ארגונים. מה שיש לנו היום, זה מכובד ויפה, אבל המטרה של הפרויקט הזה, היא לייצר את הדור הבא של ההסברה לארגונים, להתקדם הלאה, לפתח דבר חדש. מה שאנחנו יודעים לעשות זה גם מה שעושים עכשיו, כי יש פעילות לארגונים, ונניח שהיא ברמה מסוימת. השאלה היא, האם אפשר לפרוץ לרמה חדשה? זה האתגר של הסדרה הזאת, לפרוץ כאן בעזרתך לרמה חדשה, שתכבוש את האנשים בארגונים, את כלל אוכלוסיית העולם, כי כולם  אנשים בארגונים. שהיא תבוא ממקום אחר, שיותר תתלבש להם על השכל, על הלב, על השוק, על מה שהם רואים, על הקשיים שהם מתמודדים איתם, על מערכות היחסים שלהם בתוך הארגון, מחוץ לארגון, על המימוש האדם כאדם בכל הרמות ובכל האופנים.

מיפינו את עולם העבודה החדש הגדול הזה, ויש לנו המון נושאים, עם היבטים שונים, בהבחנים שונים.

חשבנו, שנדבר איתך על כל הבחן ועל כל היבט, וכתוצאה מהרעיונות החדשים שאתה תוליד, בהתאמה לעולם הזה של ארגונים ושל אנשים בוגרים שעובדים ורוצים להתפתח ולממש את עצמם בקריירה ולהתקדם וכן הלאה, נוכל ליצור עולם רעיוני חדש, שהתפיסות החדשות וההברקות החדשות שאתה תוליד בתוכו, ישרתו אותנו מחר כשניגש לארגונים, כבר ברמה אחרת. ואז, אם היום אנחנו ניגשים ברמה מסויימת, כשנייצר חומר טוב נוכל לגשת לרמה יותר גבוהה.

אתה מבין ששתי הרמות האלה מנוגדות לחלוטין?

 היום המגמה של בעל מפעל או מנהל אירגון, היא כמה שיותר למכור, כמה שיותר להצליח, להיות יותר עשיר, יותר בריא, יותר שמח, יותר מוצלח, יותר בכל הדברים, על חשבון כל אחד, ולא איכפת לו שכל העולם יישרף. ואני צריך לעלות אותו לדרגה אחרת, לא "למעלה" בערכים שלו, שיהיה לו יותר כסף, יותר בריאות, יותר ניצול של כל העולם והוא יירק על כולם. אני מעביר אותו לדרגה איכותית חדשה שהיא לגמרי לא כאן. זה מישור אחר לגמרי, זה כיוון אחר לגמרי, זה מימד אחר לגמרי. לכן דיברתי על שפה שבינתיים אי אפשר להבין, אני מביא אותו לקפיצה מסויימת, קפיצה לתוך החלל, לחיים חדשים אחרים, כאילו בכוכב אחר, שבו אנשים חיים לפי ערכים אחרים.

ואין לי ברירה, כי אלה החיים הבאים, זאת צורת החיים העתידיים, וזה לא לפי מה שהוא חושב. זה מה שיהיה, רק אני לא יכול להגיד לו את זה מראש. מה אני אגיד לו? מחר תהנה מזה שהשכן שלך מוצלח, שכולם סביבך מחייכים, מזה תרגיש את המילוי ומזה יהיה לך טוב? אני יכול להסביר כך? ואז הוא ישאל אותי "מה אני אמכור וכמה אני ארוויח?" ואני אגיד לו, אתה תהייה כל כך שמח מזה שיש סביבך אנשים מאושרים? את זה אני לא יכול למכור לו, זה נקרא "שפה זרה".

לכן אני לא אומר לו כלום על מה שיקרה אחר כך, אני חותך ממנו את הדרגה הזאת, עם הערכים שלי, ערכים שאומרים לי שהעולם יתקדם בזה, אבל יתקדם דרך תהום, יפול ממה שיש לנו היום, ויוולד בדרגה חדשה. אני לא רוצה שזה יקרה. אני רוצה שהוא יעבור כאן שינוי ואת המעבר הזה ממצב למצב, אני אעשה לו. אבל מפני שיש פער כל כך גדול בתפיסה, בגישה, בפרדיגמה, בהכל, אני לא יכול להסביר לו עכשיו את השלבים המתקדמים האלה, מפני שזה מוזר לו, מגעיל אותו, מנוגד לו, רק לא זה.

לכן אני אומר לו, אני אעשה לך רק שינוי ארגוני טוב שיורגש בכל התוצאות שאתה רוצה בשטח ההצלחה שלך היום, כלפי המספרים שלך, מספר המובטלים, מספר העובדים, מספר החולים, לא יהיו ויכוחים, הארגון יעבוד טוב, ישגשג, כי ודאי שקצב העבודה וכל מיני דברים ישתנו לטובה. בקיצור, כל מה שאתה אומר לי על היחסים בתוך הארגון, אני מבטיח לך שישתפר. תוך כמה זמן? תוך שבוע, שבועיים, אתה תתחיל להרגיש שינוי. אם אתה אדם רגיש לזה, כי אתה עובד בזה ודואג, וזה מאד חשוב לך כי בזה תלויה כל ההצלחה, אז אתה תרגיש את זה, תוך שבועיים. אתה רוצה? נעשה ניסיון. לא חשוב אם הוא מסכים לזה, רק את זה אני אומר לו.

 נאמר שהדרגה שלו היא א' פלוס אחד, אחרי זה יש א' פלוס שתיים, פלוס שלוש, פלוס ארבע, עד שהם בעצמם מבפנים מתחילים להרגיש, שהרצון שלהם הוא כבר לא להרוויח ב"ג''ובות", בדולרים, בשקלים, אלא הרצון שלהם מתמלא מיחסים. הם צריכים הכרחיות כדי להחזיק את עצמם, להרגיש נורמלי, אבל הם לא חושבים כבר על זה, אלא עוברים למצב ש"לא על הלחם לבדו יחיה האדם", הם חושבים על רוח החברה.

את זה אני צריך לעזור לו להוציא מתוכו, את הרצון החדש הזה. לארגן אותו, לפרמט אותו, ממש לבנות, לתת לו את הצורה הזאת, ואז נוכל להתקדם, לזרום יחד איתם במידת הקצב שלהם, וחס ושלום לא לפני כן, כי לפני כן זה מפחיד. הוא יחשוב, "מה אתה רוצה לעשות מאיתנו? איפה הרווח?" אם אתה תבוא אליו ותתחיל לספר לו על הגישה החדשה, מה קורה שם בסוף הדרך, לא תצליח אף פעם. זו הבעיה שלנו, שאנחנו רוצים להראות להם את כל המפה.

לכן רצינו בזמן המהומות שהיו, להסביר לממשלה, בואו נעשה עבודה בחברה, במדינה, כדי שאנשים יתקרבו זה לזה, שהם יתרככו קצת וכן הלאה. על זה מדובר. אותו דבר כאן, אנחנו מדברים רק על ריכוך, על גישה יפה, על השתתפות.

אורן: אז עכשיו בדיוק בתדר הזה שתיארת, השאלה היא, האם אתה תהיה מוכן להיכנס אל תוך התהליך הזה שעכשיו תיארת ולהעביר לנו אותו כארגון? כמו שאמרת אלף, אלף פלוס אחד, אלף פלוס שתיים, שלוש, ארבע. שבעוד שבועיים אנחנו פתאום נהיה אולי רגישים יותר, נרגיש דברים חדשים, בקצב שאתה תחשוב, במינון שאתה תחשוב, עם האומנות שאתה תחשוב, עם הרעיון על כלי שאחריו באה הפעלה רגשית כזאת, ועם דיון כזה, ועם סדנה כזאת? ומה שתרצה אתה תכניס לפנים. אפילו תחליט על האמצעים שתבחר לנקוט בהם. אני מבין ממה שציירת, שיש פה תהליך שהוא נושא על שני קווים.

אתה רוצה שאנחנו נעשה את הכל כאן באולפן?

אורן: בדיוק.

בהדגמה שלימה? צריכים להיכנס לזה ברצינות.

אורן: אני מקווה שאנחנו ניכנס לזה בשיחה הבאה. בינתיים נגיד תודה לרב לייטמן, תודה לניצה מזוז, תודה גם לכם שהייתם איתנו תבואו בפעם הבאה, מתחילים מהתחלה.

תודה.

שיהיה לנו כל טוב ולהתראות.

לחצו כאן להורדה