חיים חדשים - תוכנית 123 - המנהל ועובדיו

לחצו כאן להורדת התמליל

אורן: שלום לכם ותודה שאתם מצטרפים אלינו ל"חיים חדשים", סדרת השיחות עם הרב ד"ר מיכאל לייטמן. שלום הרב לייטמן. שלום ניצה מזוז.

שלום לכולם.

אורן: בסדרת השיחות הנוכחית אנחנו מדברים על עולם העבודה החדש, ואנחנו מזמינים אתכם להצטרף אלינו. והיום אנחנו רוצים לדבר על אחד הדברים החשובים ביותר בארגון. ארגון או כל חברה של אנשים תמיד מובלת ומוצעדת קדימה על ידי העומדים בראשה. אנחנו רוצים לדבר על דמות המנהל, על עניין של מנהיגות בתוך ניהול, וללמוד מהרב לייטמן דגשים לנושא הניהול והמנהיגות על פי הגישה האינטגרלית שאותה הוא מלמד אותנו כאן. לקחת כל אחד לחיים שלו, לארגון שבו הוא עובד, גם בכלל לכל מערכות היחסים שלו, איך אפשר לנהל דברים על פי הגישה האינטרגלית ואיך אפשר להנהיג את החיים שלנו אל חיים חדשים.

ניצה, בואי תפתחי את הדיון ותובילי אותנו.

ניצה: היום הרבה מאוד משאבים וסדנאות מושקעים במנהלים כדי להפוך אותם למנהיגים. כל מנהל היום יודע שלהיות רק מנהל, זה כנראה לא מספיק. ולהיות מנהיג, יש לכך משמעות, והמשמעות היא שמנהיג יכול לעצב את הערכים של הסביבה שהא מנהל אותה, להשפיע מאוד על העובדים שלו, להשפיע על הלך המחשבה שלהם, על הצורה שבה הם יתנהלו, יתנהגו, יפעלו, יש לו השפעה גדולה ביותר.

מנהיג שרוכש את התכונות האלה, את היכולת הזאת, מצליח לרתום את העובדים שלו בצורה טובה יותר ולהניע אותם, ולהכניס בהם מוטיבציה לעבודה. יש ביטוי  שאומר שמנהיגים הם אלה שגורמים לאנשים ממוצעים לעשות עבודה יוצאת דופן. כלומר, יש להם השפעה מאוד גדולה. אנחנו רוצים לברר את דמותו של המנהל או המנהיג על פי הגישה האינטגרלית. במה היא שונה? במה היא מיוחדת? מה התפקיד שלה?

 מה זה נקרא גישה אינטגרלית? מנהל אינטגרלי נקרא מנהל שבעצם יש לפניו חברה אינטגרלית, שהוא הולך לבנות אותה. אז כדי לבנות חברה אינטגרלית הוא צריך לפחות לדעת מה זה. זאת אומרת, שהוא בעצמו צריך לעבור את הקורס ולספוג אותו טוב, ללמוד אותו על ממש בשרו, להרגיש מה זה נקרא להיות כ"פריט" בחברה האינטגרלית, שזה הופך גם אותך לאיטגרלי, שאתה כולל את כולם, וכולם מרגישים אותך כחלק מהם. זה לא פשוט. זה אומר להתכלל עם כל עובד ועובד בלעזור לו, בלהרגיש אותו, בלהשתתף עימו, וגם לגרום על ידי זה לכל עובד שירצה להיות קשור, נכלל עם המנהיג.

בשביל זה המנהיג צריך לא רק להיות בתכונות מנהיג, אלא גם להיות המחנך, הבונה את החברה. הוא צריך לראות את האנשים שנמצאים בראשותו כחומר המתאים לזה, ושיש לפניו עבודה גדולה לבנות את החברה החדשה. וביחסי העבודה שהיו בעבר, כולם צריכים עכשיו לעבור שדרוג לרמה אחרת לגמרי, כשכל אחד ירגיש שהוא נמצא במנגנון אינטגרלי. זאת אומרת שהוא תלוי בכולם, וכולם תלויים בו. גם בעבודה, גם בתוצאה, גם במשכורת, גם באווירה, שבסופו של דבר היא המשפיעה על הבריאות, על מצב הרוח, על מה שיקרה בבית, ואיך הבית משפיע על זה, והילדים שלו, והכל. זאת אומרת, בעצם חברה אינטגרלית מושכת, שואבת, שואפת אל תוכה את כל העולם של כל אחד ואחד מהמשתתפים בה. המשפחות והילדים, בתי הספר שלהם, גני הילדים, הכל בעצם כבר מתחיל להיות שייך לאותו המנגנון החדש.

המנהיג עצמו, אם נחזור אליו, חייב להבין שהוא עכשיו מחנך, שיש לו גישה אחרת לפועלים שלו, לעובדים, למפעילים, לפקידים, לכולם. שהוא בעצם קודם כל חייב להתייחס אליהם בשווה. זאת אומרת, שאם הוא מנהיג, תחתיו כולם שווים מבחינת החברה האינטגרלית שהוא בונה עכשיו. כל סדרן קטן או שוער או מנקה, דוור, מישהו שיוצא לחלוקה ועובדי מחסנים, פקידים ועד הפקידים הגבוהים, ועד אלה שנמצאים ממש תחתיו וקרובים אליו בעבודה, כולם בעצם שווים ביניהם. הם צריכים לזכות ליחס שווה ממנו. זה קשה מצד אחד, ומצד שני לא כל כך, כי הוא צריך להקרין את היחס השווה לכולם, ואז איך שכולם מסתדרים זה תלוי בהם. מטבע הדברים יש אנשים שמתקרבים יותר, מתקרבים פחות. צריכים יותר קשר, או פחות. ביטחון, יחס, כאן זה כל המכשול של היחסים בין בני אדם. בין בני אדם, ולא בין מנהל לעובדים.

בנוסף לכך, הוא צריך לגרום לקשר בין כל העובדים, הקשר נגרם על ידי זה שהם משתתפים במשהו, על ידי אילו מעשים מיוחדים שמתוכם יצמח קשר, השתתפות, תלות. אז צריכים לראות מה נמצא לרשותו, זה יכול להיות פיקניקים, סופי שבוע, זה יכול להיות סדנאות, הרצאות, שיחות, איזה משחקים בזמן העבודה, רדיו כללי באותו משרד או מפעל. לדוגמה, עושים יום הולדת לכל אחד, מקדישים ממש אותו יחס, אותה תשומת לב שווה לכולם. נותנים דוגמאות של חיבור ומעריכים אותם לפני כולם. ברור שהמנהל חייב לעשות סדנאות ולהראות בזה לכולם שהוא מבין, יודע ומנהיג אותם כמחנך.

ניצה: האם מנהיג צריך לבלוט, האם הדמות שלו צריכה להיות דומיננטית?

הדמות שלו הופכת להיות דומיננטית בזה שמעריכים אותו ונותנים בו אמון, ביטחון, חשים בו תלות, בעצם בזה הוא הופך להיות מנהיג חברתי.

אורן: לא הבנתי. השאלה הייתה האם מנהיג צריך לבלוט, להיות דומיננטי?

כן, אבל לא שהוא בולט בכוח עצמו, בכוח הזרוע שלו, אלא בכך שהוא משפיע עליהם, מנהל אותם, עובד איתם, ומתוך זה הם מתחילים להתייחס אליו כך. מעריכים אותו, רואים בו גדלות, רואים בו מנהיגות רוחנית, חברתית נאמר, ואז בזה הוא הופך להיות המנהל. כי עד כה הוא היה המנהל, שידע את העבודה ובכוח התפקיד שלו, היה מנהל אותם בפקודות.

 עכשיו, אם אנחנו מדברים על החברה האינטגרלית, זה כבר לא עובד בפקודות, אלא בהסכמה כללית, התכללות ברצון הכללי, כשגם מלמעלה, גם מלמטה, כל מי שנמצא בכל המבנה החברתי, מרגישים את עצמם שווים, מרגישים את עצמם משפחה אחת, מרגישים את עצמם בתלות הדדית. והאווירה הזאת מאוד תורמת לעבודה טובה, וגם למצב הפנימי, לפחות ימי מחלה, פחות בעיות בכלל.

זאת אומרת, אם המנהל מנהל מלמעלה, אז המחנך הוא מחנך מלמטה. נותנים בו אמון, נותנים לו את השם הזה, את תפקיד המחנך, המארגן, זה בא מתוך ההערכה של הציבור שלו.

ניצה: זאת אומרת, שמנהל זה מינוי שאתה יכול לקבל, מנהיג לא. מנהיג זה משהו שאתה צריך לזכות בו.

על ידי היחס הנכון, על ידי זה שאתה מארגן נכון את הסביבה.

ניצה: יש תכונות מיוחדות שהוא צריך לרכוש כדי להפוך למנהיג?

תכונות אפשר לרכוש.

ניצה: כי יש גישה שטוענת שהתכונה העיקרית של מנהיג היא כריזמה, שהוא כריזמטי ויודע להלהיב את כולם.

כן, אבל זה מלמעלה, היום אני חושב שזה לא ממש עובד. אנשים גסים, ציניים, זה לא כל כך משפיע עליהם. פעם היו מתלהבים ממנהל שעושה מעצמו בובה נפוחה. היום זה כבר לא עובד, הוא צריך באמת להראות לאנשים שלו שהוא מארגן אותם לחברה טובה, חמה, בטוחה, שהוא אבא שלהם, שהוא ישמור עליהם, שהוא ממש ילחם על כל אחד ואחד כלפי הרשויות היותר גבוהות, שהם ממש נמצאים תחת חסותו וכן הלאה. הוא חייב להראות את ההגנה, את החיבור, את הביטחון, זה קודם כל. ואחר כך דאגה לעובדים שלו בכל מיני פרטים קטנים שבחיים.

ניצה: אז מה בעצם צריך לעמוד לנגד עיניו כמנהיג, מה הוא צריך לראות כדבר החשוב ביותר?

הוא צריך לראות את החברה כעגולה, אינטגרלית. וזה בניגוד לחברה שפועלת מלמעלה למטה כחברת עובדים היררכית.

ניצה: יש חברה עגולה ויש חברה היררכית?

כן. היררכיה היא מלמעלה למטה, בפקודות, בכוח, בניהול. מה שאין כן, החברה היא אינטגרלית ושם הוא צריך להראות את עצמו כאבא לכל אחד.

ניצה: אז מה הם הדברים החשובים לו ביותר, למנהיג הזה?

שתי צורות היחסים, אבל שיבינו שלא פחות ממה שהוא מוריד להם פקודות לעבודה, הוא דואג שלכל אחד ואחד יהיה במקום העבודה ובכלל, אותו יחס חם וקשר עם כולם.

ניצה: הוא צריך לקיים את שני הדברים האלה בו זמנית?

 אלה שני דברים שמתקימים ביחד, שניהם. כן, "עיגולים ויושר" מה שנקרא.

אורן: זאת אומרת, שעל פי הגישה הזאת, בארגון שמפתח בקרבו את הגישה האינטגרלית, יתקיימו שתי מערכות של יחסים בכפיפה אחת, גם היררכיה ניהולית, ופקודות כמו שבעצם אנחנו מכירים היום?

וודאי.

אורן: ומתוספת שכבה נוספת, שכבה עגולה ושתיהן מתקיימות בו זמנית?

שתיהן מתקיימות. אתה רוצה לשאול איפה נקודת המגע בין שני המערכות האלו שהן בעצם מנוגדות?

אורן: לא, כי אם אני עוקב אחרי הדברים שאמרת כאן היום אז לא הבנתי. לפי הגישה האינטגראלית המנהל נותן פקודות או לא?

נותן, ודאי. קודם כל, על פי הגישה האינטגראלית, כל ההיררכיה ניהולית נשארת כמו שהיא.

אורן: זה לא סותר את הגישה האינטגראלית?

ממש לא. אי אפשר בלי הגדולים, וקטנים, חכמים, קצת פחות חכמים, מנהלים, ומנוהלים, ודאי.

אורן: אז אין פה בעצם חידוש?

אין. רק מה החידוש בכל זאת? נכנס כאן ההיבט החברתי שכולם שייכים לאמא אחת. ילדים שונים בגודל, ובגיל השייכים כולם לאמא אחת. מה מקום המפגש בין שתי המערכות שהן לא מנוגדות אלא משלימות זו את זו? בזה שאנחנו מבינים ששתיהן פועלות לטובתנו.

הפועלים, העובדים, הפקידים, מי שנמצא באותו משרד או מפעל, אנחנו מבינים שלקיים את שתי המערכות האלה, זה לטובתנו. שתהיה לנו חברה טובה, עגולה, חמה, אינטגראלית מצד אחד, ומצד שני, שיהיה לנו ניהול נורמאלי, לפי הסדר מלמעלה למטה שלא יהיה בלבול, וכל אחד הישר בעיניו יעשה. היררכיה חייבת להיות. ואז כולם יעבדו מתוך חברה אינטגראלית ויצטרפו בשמחה, ברצון, להיררכיה הקיימת.

אורן: האנשים יתפקדו בצורה טובה יותר בתוך המבנה היררכי אם תהיה להם שכבה חברתית, עגולה שבה הם ירגישו כילדים של אמא אחת, כמו שתיארת קודם?

כן. זה בעצם מה שמעוניין להשיג המנהל והנהלת החברה, להוסיף את ההיבט האינטגראלי מפני שהוא מוסיף לתפוקה, להשתתפות נכונה, יפה בהיררכיה.

אורן: הדגשת את עניין השוויון. מה הקשר בין זה שאני ארגיש מבחינה חברתית שווה לבין הסיפוק שלי? נניח ששלושתנו עובדים בארגון מסוים, ברמות היררכיות שונות. אתה אומר, בוא נוסיף לארגון שלנו, על פי הגישה האינטגראלית, את השכבה החברתית שבה כולנו שווים. נניח שהארגון שלנו יעשה את זה, ובאמת יווצר בינינו קשר חברתי שבו נרגיש שאנחנו שווים, לא משנה שאתה מנהל גדול, ואני שומר. אז אם אנחנו מוסיפים את השכבה הזאת, מה הקשר?

מוסיפים את הקשר בינינו.

אורן: כן. השווה, החברתי, החם, הטוב.

להיררכיה שכל אחד חייב לכבד.

אורן: איך הוא ישפיע על התפקוד במקום שלי בהיררכיה?

 כי אז אתה מקיים את התפקיד שלך ברצון. ומוכן לעזור לאחרים עוד יותר לקיים את התפקיד. כי סך הכל כולנו עובדים, כולנו נהנים מהפירות, כולנו רוצים בחיבור. במקום שהיו סכסוכים, עכשיו אין, אנחנו עוד נדבר על המשכורות וכל מיני נושאים, איך אנחנו יכולים כאן לדאוג להשלמה מסוימת של הדברים האלה. אבל בסופו של דבר האווירה הופכת להיות תוספת גדולה למשכורת. האווירה בעבודה הופכת להיות למילוי גדול, חשוב מאוד לעובדים, ואפילו לא פחות חשוב מכמה שהם מקבלים.

יש להם סיפוק, אדם חי מסיפוק. אם יש לו מילוי במקום העבודה והוא מרגיש טוב, יש לו יחסים טובים, אז יוצא שהוא נהנה. הוא לא יודע בדיוק אם זה בא לו מפני שהעלו עוד כמה אחוזים במשכורת, או שהיחסים בעבודה נעשו יותר טובים, ואז הוא שמח מזה. זה גם נמדד היום במדדים מדעיים, לפי האושר, לפי השמחה, לפי הביטחון, לפי מצב הרוח. אז אנחנו הגענו למצב שכבר יכולים להבין שהקשר החברתי הוא תוספת מאוד גדולה לכסף שנכנס לבנק .

אורן: ואיך זה ישפיע על התפקוד שלי בהיררכיה הפונקציונאלית?

כי אני מעוניין ביחסים טובים.

אורן: ברור, אבל איך השכבה החדשה, העגולה תגרום לך לתפקד יותר טוב בהיררכיה הניהולית, כשאתה אומר שהיא בעצם נשארת ללא שינוי.

אבל בדרך כלל בעבודה יש לנו יחסים בהיררכיה.

אורן: ואמרת לי שזה נשאר.

כן. אבל אם אני מלכתחילה אתחנך ליחס חברתי יפה וטוב, בלי קשר להיררכיה, זה משפיע על ההיררכיה.

אורן: זה מה שאני שואל, למה הוא יגרום לתפקוד יותר טוב בהיררכיה?

איפה אני נתקע עם האחרים? במיוחד דרך ההיררכיה.

אורן: נכון. אז איך הקשר החברתי יגרום לך פה לא להיתקע איתם. אלה שני עולמות מקבילים.

לא. אבל הקשר ביניהם הוא בכך שאנחנו מעוניינים כולנו להיות בקשר יפה. הקשר היפה הזה עכשיו נכנס גם אל תוך יחסי העבודה שלנו בהיררכיה, והוא מרכך אותם.

אורן: אבל בהיררכיה אנחנו לא שווים. בקשר הטוב והיפה אנחנו כן שווים. הבנתי שיום הולדת תחגגו לכולם עם אותה עוגה.

אמרתי שזה כמו עם ילדים שונים במשפחה. זה כמו אבא, אמא, ילדים, סבא, סבתא, כל הקרובים, כולם. לכל אחד יש מקום משלו, לכל אחד יש תפקיד משלו, כל אחד נמצא ביחסים משלו עם האחרים, אבל זה לא מפריע, אלה ההפך. זה שכולם קרובים, זה לא מקלקל להם את הסדר שזה הסבא, סבתא, דודה, אמא, אבא, ואני, הילד הקטן, ואולי יש תחתי עוד קטנים. לכל אחד יש מקום משלו בהיררכיה גם בקרבה, גם בגיל, וגם בשנים, ולכל אחד יש יחס מיוחד כי אנחנו משפחה אחת, ואחד משלים את השני.

ניצה: איך מנהיג כזה צריך להתייחס לעובד, אמרת שהוא כמו אבא. האם הוא צריך לפתח גם בעובדים שלו תכונות של מנהיגות?

זה רק על ידי סדנאות, רק על ידי החינוך האינטגראלי.

ניצה: החינוך האינטגראלי זה מבחינה פיסית. ואני שואלת פרקטית איך לעשות את זה, כי יש גישה שהיום כל עובד יכול להיות סוג של מנהיג. האם זאת גישה שהיא נכונה, זאת אומרת, כולם צריכים להיות מנהיגים?

הוא ירצה לתרום. סך הכל מה זה "כל עובד רוצה להיות מנהיג" או לא, אנחנו רוצים שהוא יהיה יותר יצירתי, שיראה איך לחסוך, ואיך לעשות את זה טוב.

ניצה: יותר פעיל, יותר יוזם.

כן, ברור. אז ודאי שזה יקרה לו על ידי החינוך האינטגראלי, הוא יוסיף לעבודה שלו בצורה טבעית.

ניצה: יש איזו גישה שהייתי רוצה שתאשר אותה, או תשלול אותה, או שאולי תוסיף לה, וזאת גישה שקיימת. הגישה אומרת שכדי להיות מנהיג, כדי להשפיע טוב על העובדים שלך, אתה צריך לקיים ארבעה מרכיבים. המרכיב הראשון נקרא התייחסות אישית. זאת אומרת, אתה צריך לדעת שאתה צריך לתת יחס נכון, טוב, שווה, אמפאטי, ותומך לכל אחד ואחד מהעובדים, כמו שאמרת.

המרכיב השני נקרא אתגר אינטלקטואלי. זאת אומרת, מנהיג צריך לחפש דרכים יצירתיות כדי למצוא פתרונות לבעיות שאיתן הוא והארגון מתמודדים. שלוש, זה לדעת להניע את העובדים, לתת להם מוטיבציה באמצעות השראה. הוא מניע אותם על ידי זה שהוא יוצר בהם איזו הרגשה של אמון ואמפטיה. הוא יוצר איזה תהליך כזה שגורם לאנשים לרצות לזוז, לעשות.

והגורם הרביעי זה מודל לחיקוי, להוות דוגמה אישית, ואולי אפילו מקור לגאווה, להסתכל על המנהיג, ולהגיד כזה אני רוצה להיות.

הכל כתוב יפה, אבל זה עובד?

ניצה: זהו. הכל כתוב נורא יפה, בראש אנחנו מבינים מה צריך להיות.

מבחינה פסיכולוגית הכל מקסים.

ניצה: בפועל, אילו כלים אנחנו יכולים לקבל בגישה החדשה הזו?

בפועל שום דבר מזה לא יעבוד במשך השנים, כי האגו של האדם, של כל העובדים והפועלים, גדל בינתיים. הם יראו בו סתם בובה מנופחת, שרוצה לסדר אותם, לנצל אותם, שעושה להם פיקציות כאלו בחיוך יפה, ולא כלום חוץ מזה. כמו בפרסומת שאנחנו רואים בכל מקום, ולכן יזלזלו יותר, וישחקו נגדו דווקא עוד יותר, וישימו לו ממש מקלות בכל הגלגלים.

מה שאין כן, רק אם אנחנו נביא אותם להרגשת החברה האינטגראלית, ובשביל זה המנהל לא צריך להיות סתם תחת ארבעת הסעיפים האלו להתנהג כך, אלא הוא צריך להתנהג מתוך הלב שלו, הוא צריך להשתנות מראש. אנחנו צריכים להגיע למצב שהמנהלים חייבים לעבור שינוי גדול. ככל שהאדם יותר גדול בהיררכיה, הוא חייב להיות יותר גדול בעיגולים, בקשר האינטגראלי. זה לא פלא, כי ההשפעה שלו יותר גדולה.

אורן: אם הוא יעבור כזה תהליך של התפתחות, של מודעות אינטגראלית, ויהיה גבוה בהיררכיה, וגם בעל תפיסה חזקה של העיגול הזה, אם היית מצלם איך הוא מתנהג ומניע את העובדים שלו עכשיו, הוא היה מקיים את ארבעת הפרמטרים האלה, הוא היה מקנה להם התייחסות אישית?

הוא היה מקיים אותם בלי פרמטרים, ובלי ארבע, ובלי כלום, אלא מתוך הטבע, מתוך זה שהוא מרגיש שכך צריך להתייחס. בשביל מה לו כל הפרמטרים? זה עשיתי, וי, וזה עוד לא עשיתי, זה אני צריך לעשות. אנשים מרגישים איפה מדובר על היחס, על הרגש, על תשומת הלב והכל. זה לא בא לפי הרשימה, זה כמו שאתה שולח למישהו גלויה אוטומטית, על ידי המזכירה, ביום הולדת ואתה מבין שזה לא שווה כלום, וכולם מקבלים אותו דבר.

אורן: זאת אומרת, אין לא צורך בידע, מתוך הרגש החדש שייווצר בו, הוא ירגיש איך להוביל את העובדים שלו?

כן. אני זוכר שהייתי בצבא, וקיבוצניק שהתידדתי איתו אמר לי, " בעוד שבוע אני אקבל משלוח", חבילת שי מהקיבוץ, ואחרי שבוע ימים  הוא באמת קיבל, והוא גם סיפר לנו מראש מה יהיה בפנים. זה כל כך אוטומטי, הרגשתי שזה כבר ממש רקוב.

ניצה: שזה לא מעורר התפעלות והתלהבות, זה כבר הפך להיות דבר שבשיגרה.

לא  היה בזה שום דבר, רק שחייבים לקבל את המשלוח.

ניצה: זה הפך להיות נוהל.

אורן: זאת אומרת, אתה אומר שלא יעזור שאני אתן לו ידיעות "שים לב", "תתייחס אישית". שים לב שלעובדים שלך יש אתגר אינטלקטואלי, שים לב שאתה מביא להם השראה, שאתה נותן דוגמה אישית. את כל זה הוא ירגיש מבפנים ברגש החדש שייווצר בו בתפיסה העגולה?

אם הוא לא יצור איתם קשר אינטגראלי, כל המומחיות שלו בגובה לא תעזור, לא יקבלו את זה, יקבלו את זה כהתנשאות, כניצול.

אורן: ואם הוא כן יצור איתם קשר אינטגראלי?

אם הוא יכנס איתם לקשר אינטגראלי בשווה, אז יקבלו אותו כשווה, כאבא הדואג. מצד אחד הוא אבא, מצד שני הוא דואג לי, הוא נמצא איתי ברמה שלי. יחסים כאלו יש לנו במשפחה, זה נוצר בצורה טבעית. לכן זה קיים גם אצל חיות, אצל כולם, ושם הקשר הליניארי והקשר העגול נמצאים יחד. אני הגדול אבל אני דואג לכל הקטנים, האהבה שלי אליהם מקשרת אותם לעיגול, וזה שאני יותר גבוה, זה מחייב אותי דווקא לדאוג להם.

מנהל זה אחריות, זה ממש בתוקף התפקיד. המנהל האמיתי זה מי שמוכן לעבוד במשכורת שווה לכל העובדים שלו, ולנהל אותם מפני שהוא יודע ודואג להם יותר מכולם. זה המנהל. כמו במשפחה, מה אבא ואמא מקבלים יותר מהילדים? לא, הילדים מקבלים יותר. זאת אומרת, כך זה צריך להיות בצורה אינטגראלית, אתה תמיד יכול לקחת כדוגמה משפחה שהגדול משרת את הקטן.

ואנחנו באים לזה, בין שרוצים ובין שלא רוצים החברה תשתנה, היא תדרוש את זה, אחרת לא נוכל לנהל אותה.

אורן: למה?

כי לאט לאט אנחנו עוברים מצורה ליניארית לצורה אינטגראלית.

אורן: איך זה יבוא לידי ביטוי בהיררכיה בתוך הארגון?

הארגון בקושי יתפקד. לעובדים לא יהיה חומר דלק כדי לעבוד, הם יזלזלו בכולם. אתה תצטרך להפעיל פי כמה עובדים כדי לבצע עבודה שבעצם יכולים לבצע אותה כמה יחידים.

ניצה: אנחנו רואים את זה כבר היום בשטח, שאחת הבקשות הכי נפוצות שמבקשים מיועצי ארגוניים, היא לעשות תהליכים שיעזרו לעובדים להניע אותם, להזיז אותם. מאוד קשה להם לזוז, זה נכון, זה בדיוק כמו שאתה אומר.

כן, אין מוטיבציה.

ניצה: אין מוטיבציה, אין רצון, אין כוח רצון לעשות שום דבר.

אורן: ואם נחזור רגע למנהל, אם נניח שיהיה להם מנהל טוב לפי התפיסה האינטגראלית, זה יתן להם מוטיבציה?

לא.

אורן: זה יזיז אותם?

לא, מנהל לא יתן מוטיבציה, הם בעצמם ירגישו מוטיבציה ביניהם.

ניצה: מה יעניק להם את המוטיבציה? ממה?

זה כבר שייך לשאלה אחרת.

אורן: רגע, נתת דוגמה שכולם מכירים, שארגונים בקושי זזים, אנשים כבדים. אמרת שהמגמה הזאת תלך ותחריף עד שהארגון שלך יהיה משותק. לא משנה מה אתה תעשה, מניפולציות מימין, משמאל, אתה תקוע, וזה ילך ויחמיר. ואז אמרת שהמוצא היחיד יהיה אם הם ירגישו שהמנהל הוא כמו אבא דואג.

וגם היחסים איתו הם כאלו שהם יהיו תחת המטרייה שלו בכל דבר.

אורן: זה יניע אותם?

בטח.

אורן: למה?

קודם כל, הם ירגישו שהם נמצאים במקום עבודה טוב, חם, משפחתי, גם המשפחה שלי קשורה לזה, גם הילדים שלי קשורים לזה בצורה כלשהי, מארגנים להם כל מיני חוגים. היום, מנסים לעשות את זה, העיקר שהם ירגישו שהם שייכים לדבר אחד, לחברה אחת. אבל אתה לא יכול להפוך אותם סתם לכאלו ידידותיים, אלא רק על ידי חינוך, סדנאות, הסבר והתקדמות בזה. זו העבודה האינטגראלית עם האנשים, כדי להכניס את כולם למכלול אחד, לכדור אחד, לספירה אחת. ואנחנו צריכים לארגן סביבם סביבה כזאת. נניח, אנחנו צריכים לארגן סביב כל עובדי המפעל אווירה שהיא כל הזמן תשפיע עליהם ערכים מתקדמים, צורות קשר מתקדמות. וכמו שהאדם תלוי בחברה, החברה תלויה בחברה יותר גדולה, את זה אנחנו נצטרך לארגן.

ואיך אנחנו מארגנים את זה? על ידי הסדנאות. הסדנה היא בעצם אווירה, סביבה יותר גדולה שפועלת על הפועלים שלי, ואז אני מארגן אותם בצורה כזאת ומעביר אותם בכל התהליך הזה. ואז אני מכניס להם ערכים חדשים.

אורן: אם אתה עבדת תחת מנהל מסוים, ופתאום הארגון עבר תהליך של למידה של התפיסה האינטגראלית ובאמת התקדם בזה רגשית, עכשיו אתה כעובד פתאום מתחיל להרגיש שהמנהל שלך מתחיל לדאוג לך כמו אבא, זה מניע אותך לפעול טוב יותר?

בטח. אחרת אני אאבד את המקום, אאבד את היחס, יסתכלו עלי כמו על איש שלא שייך לחברה.

אורן: בבית שלי יש לי ארבע ילדים. אני אוהב אותם כמו אבא, מתייחס אליהם כמו אבא. לא תמיד אני רואה שאני מצליח באהבה שלי להניע, להפעיל, לעשות משהו, לזוז. אני כן רואה שלפעמים זה דווקא מייצר בהם תחושה של עצלות. יש אבא, שהוא יעשה. מה שאני מנסה להבין, זה למה יחס חם ודואג, אבהי, ממנהל לעובד, גורם לעובד לפעול טוב יותר?

אתה לוקח רק חצי מהמערך, מהתהליך. איפה הסדנאות שאתה עושה עם הילדים שלך? איפה העבודה עליהם? זה שאתה מתייחס אליהם חוץ מזה כמו אבא, מגיע להם לקבל כזה יחס מאבא, אבא חייב, עשית אותי, עכשיו תדאג לי. גם חיות דואגות כך, אז אתה לא תדאג?

אורן: זאת אומרת, שבבית, בגלל שזה טבעי, אז זה לא יהיה בתוך ארגון מצבה של "העתק הדבק"?

זה לא מעורך.

אורן: ובארגון זה כן יהיה מעורך, זה מה שאתה רוצה לומר, בגלל שזה יהיה מלאכותי, על טבעי, חדש?

זה לא יהיה מלאכותי, זה יהיה מתוך הלב שלך אליהם, שפתאום בכל מיני מקומות, יתבהר שאתה דואג. ואם קורה משהו למישהו, אז אתה מתחיל לדאוג, ממש כמו במשפחה. ואתה מחנך אותם דרך הסדנאות אבל לא רק, הם יכולים לצאת לפיקניק, להיות עם כל הילדים שלהם, בכך אתה מראה להם דוגמה של דאגה. זו עבודה שצריכים לראות אותה כך, איך שהיא. אבל זו חובה לעבוד עם העובדים, ולא שאתה תראה להם את היחס שלך, וזהו.

אורן: ברור. אני חייב לחזור למשהו שהיה קודם, לגבי תכונות של מנהיג, וכריזמה, וכן הלאה. האם כל אדם, ולא משנה מה התכונות, ומה הנטיות הטבעיות שלו, יפתח את המודעות האינטגראלית ויתחיל להתייחס בצורה חמה ושווה לאחרים, ואז הוא יוכל להיות מנהל שדואג לעובדים כמו אבא על פי התפיסה הזאת?

הוא יכול להיות מנהל רק אם במקצוע הוא שווה לזה, ויודע איך לארגן חברה בצורה אינטגראלית. הוא צריך שני דברים, לעבוד נכון בהיררכיה ולעבוד נכון בעיגולים, אז הוא יכול להיות מנהל לפי אותו גובה שהוא מגיע אליו, גם במקצוע שלו, וגם ביכולת הארגונית.

אורן: אם ניקח שני אנשים שיש להם נתונים דומים, האחד כריזמטי מטבעו, והשני לא כריזמטי, תהיה לכך השפעה בניהול על פי התפיסה האינטגראלית או לא? הכריזמטי יוכל לקדם את העובדים שלו יותר לפי המודל האינטגראלי, או שאין לכך חשיבות?

 וודאי שכן, רק השאלה למה כאן אתה קורא כריזמטי. במה הכריזמה שלו, שהוא רוצה לבלוט, שהוא רוצה לנהל, שהוא רוצה להוכיח את עצמו? או שיש לו איזון נכון בין רגש לשכל, בין היררכיה לעיגולים, ולכן הוא יודע איך לקדם חברה. אתה יודע מה יוצא מעיגול וקו? יוצאת לך ספירה, יוצא לך כדור. מי שיודע לעשות זאת, מי יש לו רגש פנימי ושכל לבנות כדור מכל יחסי עבודה, גם בצד המקצועי וגם בצד האנושי, הוא המנהל.

אורן: זו כריזמה לפי הגדרתך?

 כן. אם יש לו דחף לכך, זאת הכריזמה שאנחנו צריכים.

אורן: זאת כריזמה על פי הגישה האינטגראלית?

 כן.

אורן: זה יסחף אנשים? כריזמה זה משהו שסוחף אנשים, מניע אותם, מביא אותם למקום יותר טוב, יותר חיובי?

בטח שכן, כי הוא ידע איך לארגן את הכל. אדם כזה ידע את האיזון, כמה לתת להם יחס בעיגולים, כמה לתת להם יחס ביושר. הוא יראה את עצמו כמנהל חזק, בטוח, אנשים  צריכים את זה, "אני עומד, ויחד עם זה אני חם, ואני החבר שלכם ". הוא ידע איך לשלב את הדברים האלה.

אורן: לפי מה הוא מודד?

 זאת עדינות הנפש. זה סוג של השתתפות או אפילו אהבה, שבלעדיה אי אפשר.

 אם אדם לא ישתנה, לא ישפר את עצמו, אם הוא לא יתכלל לפחות עם הציבור שלו באמת, הוא לא ידע לנהל אותו נכון. הוא חייב לעבור שינוי פנימי.

אורן: ואז הוא ירגיש מתי הוא צריך לפעול כמו קו ומתי כמו עיגול?

 בטח, בצורה פשוטה כמו שכל אמא מרגישה מה טוב לילד ומה לא, במה היא יכולה להשלים אותו.

אורן: מה זאת אומרת, במה היא יכולה להשלים?

 במה היא יכולה להוסיף לו כל פעם להרגשה יותר טובה. עכשיו לתת את זה, אחר כך את זה, וכך כל הזמן, מצד אחד היא לוחצת "מה עם השיעורים? ועם כל הדברים שאתה צריך לעשות בבית?" ומצד שני "אכלת? מה אתה עושה?".

אורן: לפי מה היא יודעת?

 תשאל את ניצה. 

אורן: הוא ידע זאת המנהל?

 אם הוא יהיה כמוה, כן.

אורן: מה זאת אומרת שהוא יהיה כמוה?

הוא צריך לקנות הרגשה כזאת.

אורן: ביחס לעובדים?

 כן, אחרת מה? זאת נקרא כריזמה נכונה. לאמא יש כריזמה לדאוג כל הזמן לילדים?

אורן: כן.

אתה רוצה שאותו דבר יהיה למנהל?

אורן: כן.

שיהיה לה יחס לשיעורי בית, יחס לבריאות, יחס לכל דבר, ברור שזה בא לאמא מתוך אהבה?

אורן: נכון.

זה מה שהם צריכים להרגיש. אבל הם לא כמו ילדים שלך, הם יקבלו סדנאות וחינוך, כדי שזה יהיה הדדי.

ניצה: אני חושבת שלפחות לי עשית עכשיו סדר מאוד גדול. כי פתאום הבנתי שהארגון פועל בצורה היררכית, והיררכית הוא לצורך העניין מייצג את השכל, את הצד הלוגי, ליניארי, יש פה סדר מאוד ברור, אין רגשות. ואתה בא ואומר, שהעיגול מכניס את הרגש. הוא מביא את פן השני, את הלב, את הרגש. למעשה היום ארגון שעובד רק עם השכל לא יכול להמשיך לעבוד יותר. אם הוא לא ישלב את החצי השני של הרגש, עם יכולת לחבר בין השניים, לדעת מתי לפעול מהשכל, ומתי לפעול מהלב, זאת בעצם היכולת המיוחדת שצריכה להיות למנהיג.

 כן. לכן וודאי שלא כל אחד ואחד יכול להיות מנהיג.

אורן: רק מי?

 למי שיש את עדינות הנפש.

אורן: מה זאת עדינות הנפש?

 עדינות הנפש, זאת אומרת שהוא יכול לשלב רגש ושֵׂכל בצורה שבמקום שהוא מרגיש שצריך להוסיף שכל, הוא מוסיף, ואיפה שהוא רואה ומחשב שצריך להוסיף רגש, הוא מוסיף.

אורן: לפי מה?

 לפי ההתכללות שנמצאת בו בין רגש לשכל, בין עיגולים ליושר, ולפי כמה שהמנהל עצמו סופג מהסביבה שבה הוא נמצא בה. הוא לא הקדוש ברוך הוא, הוא לא כוח עליון, גם הוא צריך סביבה, שתחזיק אותו, תחנך אותו, תשפר אותו.

אורן: איך זה יבוא לידי ביטוי בחיי הארגון?

 כולם יצטרכו לעבור חינוך, וסדנאות בצורה שווה, גם הוא עם כולם, כולם צריכים להיות כל הזמן בחינוך האינטגרלי.

אורן: זאת אומרת, בכך שהוא כפרט משתתף בתהליכים האלה, זאת תהיה הסביבה שתפתח בו את עדינות הנפש.

 כן, הוא יצטרך לשבור את עצמו הרבה יותר מהפועל הפשוט. כי כולם משתתפים בעיגולים, הוא לא משתתף בעיגולים גבוהים בפירמידה. אם אנחנו מדברים על חינוך אינטגרלי, אז כולם שווים, כולם נמצאים באותו אולם ההרצאות, כולם נמצאים באותה הדרכה, וכולם משתתפים. הוא יושב עם כולם וחייב לעשות את עצמו שווה לכל מי שבא לעיגולים, מי מארגן את העיגולים? נניח זה אני שבאתי מהצד, אצלי הוא בכלל לא פונקציה, הוא לא מנהל. אלא דווקא אם הוא ישתתף כמו כולם בעיגולים, אז הוא יוכל להיות מנהל.

אתה מבין עד כמה עבודה רצינית יש כאן? אנחנו בונים כאן חברה חדשה. אחרת העסקים לא יתקדמו. הם יישארו במצבים קשים, וכך הם גם יתנוונו,  הפריחה יכולה לבוא רק מהשתתפות הדדית של כולם. יכול להיות שבינתיים צריכים, כמו שבצבא, שיהיו אנשים שאחראים על המקצוע ויהיו אנשים שאחראים על הרוח, אז יכולים להיות שני מנהלים ביחד. גם ברוסיה היה כך, יש קומיסרים שמנפחים אותך בגאווה, במצב רוח, ביחס למדינה, למולדת, ויש מקצוענים שלהם זה לא חשוב, חשוב להם רק שאתה תדע לירות טוב, לעשות משהו טכני וכולי. אבל בעצם אם אנחנו מדברים על חברה אינטגרלית, בכל אחד חייב להיות גם מזה וגם מזה, מפני שזה ישפיע גם על הפקודות שלו, בכל צורה, בכל מקצוע ותחום, הוא יראה גם את הצעדים החדשים שצריך להפעיל כלפי המערכת.

אורן: מה הפירוש?

הוא יראה שהמערכת צריכה להיות קצת שונה, שגם את הפקודות אליה צריך להעביר בצורה שונה, גם את הדרישות, את הכל. כי זה משפיע אחד על השני, היררכיה על העיגולים, והעיגולים על ההיררכיה, עד ששניהם יתקבצו לכדור.

אורן: מה יש בכדור?

 כדור זאת צורה שלמה. אין למעלה ולמטה, אין ימינה ושמאלה, קדימה ואחורה, כל מי שנמצא בתוך הכדור, חשוב כמו כולם, עד כדי כך שפרט וכלל שווים. אני לא יכול להוציא מהמנגנון של המפעל או של המשרד אף אחד, כי אז הכל נופל, כמו בניין קלפים. עד כדי כך אנחנו תלויים, קשורים, משלימים זה את זה. אבל זה בצורה האידיאלית.

ניצה: המנהל, המנהיג שלאט לאט מתחיל לקבל את הצורה הזאת של העיגול, ונניח שעכשיו הוא נדרש לגייס עובדים חדשים, או אפילו לפטר עובדים, אילו תכונות הוא יחפש באנשים שהוא מגייס? האם הוא יסתכל על כך בצורה חדשה, מהזווית שהוא נמצא בה עכשיו?

 אני חושב שאפשר לגייס אנשים חדשים אך ורק אחרי שהם עוברים קורס מיוחד שלנו, ואנחנו רואים כמה הם מסוגלים להתכלל בחברה החדשה. אני לא מקבל סתם בעל מקצוע, מהנדס או כלכלן, ואם הוא למד באוניברסיטת הרוורד, זה מספיק. אני חייב לקבל אותו, כך שהוא יתאים לסביבה, אחרת הוא יבוא ויעשה בעיות, לא שהוא לא יעבוד, אלא הוא יגרום לכל המערכת שלי זעזוע רע.

אני קודם כל חייב להכין אותם כך שהם יהיו מוכנים לכניסה רכה וחלקה, לתוך הגוף הזה של העובדים. אני חייב להעביר אותם סדנאות, נניח יש לי שלושים, ארבעים, אנשים שנמצאים מחוץ למפעל, ומחכים שאני אתן להם מקום עבודה. אני אומר להם, "כולכם צריכים לעבור אצלי קורס אינטגרלי של שבועיים, נעשה אותו כמה שפחות ארוך, אבל בכל זאת צריך לעבור אותו ".

אורן: איך תדע את מי לבחור לקורס? אם יש לך משרה אחת, ויש עשרה מועמדים שאתה בוחן. את  מי תבחר?

 קודם כל אני בוחר אותו לפי המקצוע.

אורן: יש לך עשרה. אתה כבר לא כמו אתמול. בנית את הכלים שלך. דרך אגב, ככל שהמשרה תהיה יותר גבוהה, כך גם כמות המעמדים תהיה יותר גדולה, והשקעה שהארגון יעשה בלבחון את האדם הנכון, תהיה יותר גדולה.

עכשיו יש עשרה מועמדים שהגיעו לסוף התהליך, איך אני צריך להסתכל עליהם, על אילו תכונות אני צריך לשים דגש, מה אני צריך לבחון כדי שההתאמה שלהם לארגון שהתחיל תהליך אינטגרלי, תהיה כמה שיותר מושלמת. אני לא אקח את כולם, יש לי רק משרה אחת, אז איך אתה מציע לי לנהל זאת בתבונה?

 כולם צריכים לעבור את הקורס האינטגרלי הקטן.

אורן: כל מי שצריך להיכנס לתוך הארגון. צריך לעבור ברור התאמה לתפיסה החדשה. אבל עוד לא בחרתי אותו סופית.

ניצה: כמו תנאיי קבלה.

כל העשרה נכנסים עכשיו למכינה ושם אני רואה עד כמה שהם יכולים להכניע את עצמם, להסכים עם אחרים, לקבל דעה, להשתתף. עכשיו אני בוחן אותם לא לפי המקצוע, לא ליניארית, לא היררכית, אני בוחן אותם לפי ההתְקשרות האינטגרלית שלהם לאחרים. אני שומע מה הם שואלים, איך הם מדברים ביניהם, באיזו קומוניקציה הם יכולים להיות, האם יש בינהם התְקשרות נכונה. איך הם יכולים להכניע את עצמם, להוכיח את עצמם במקום להיות צודקים, או לא, וכן הלאה. איך הם יכולים להשתתף רגשית אחד עם השני, כשהם מדברים ביניהם, ולא סתם באדיבות חיצונית.

אני מכניס להם שאלות על אסונות, על דברים מיוחדים במשפחה, בעבודה, בנושאים שונים שלא שייכים דווקא למקצוע כדי לבלבל אותם קצת, ונותן להם להתבשל בזה.

אני בעצם  נותן להם מקרים שונים מהעבודה שיש לנו בארגון, כדי לראות איך הם פותרים אותם. אבל אני מסדר זאת בצורה כזאת, שהם לא ידעו מה זאת חברה אינטגרלית. אני מעביר להם גם  שיחות, רואה איך הם קלטו, האם הם מוכנים לכך, האם הרכות של אדם זה או אחר, העדינות שלו מספקת כדי להיות כזה, או שהוא  פועל מתוך ערמומיות בלבד וכן הלאה. למרות שגם זה לא מיותר.

אורן: לא מיותר?

לא, גם ערמומיות, אנחנו צריכים כאן את כל תכונות האדם. אבל שהוא יידע שהוא מגיע למקום עבודה שבו הוא צריך להתכלל עם כולם. נניח שאתה האבא של אותם חמישים אנשים שעכשיו נכנסת לעבוד איתם במשרד שלנו. איך אתה מתייחס אליהם כאבא, איך אתה בודק, מה אתה ממליץ לעשות? וכן הלאה.

אורן: את זה היית שואל אותם?

אני בודק פחות או יותר לפי זה. אני יכול להגיד להם אחרי חמישה מפגשים של המכינה שאנחנו צריכים עוד חמישה מפגשים.

אורן: אם עדיין לא הגעת להחלטה, או שהם  עדיין לא מוכנים, לא בשלים, רגשית?

כן. אנחנו עושים זאת בשעות פנאי, לא כשהם עובדים במקומות אחרים. הם באים בערב, לומדים אצלנו קצת ועוברים את הסדנה. וכך במשך כמה חודשים, אבל הם יודעים שאז הם מתקבלים לעבודה.

אורן: אם בסוף התהליך שתעבור איתם, נניח הכנסת לתהליך הזה עשרה אנשים, יש לך רק משרה אחת, ואתה מרגיש ששלושה מהם טובים. עם יד על הלב, איך אתה בוחר אחד מתוך השלושה אם אתה אחראי על הדבר הזה, איזו שאלה אתה שואל שלפיה תדע שעשית נכון?

 אנחנו צריכים לבנות טסט, שבו העיקר זה השילוב הנכון בין רגש ושכל. בין קו, היררכיה, ועיגולים, אינטגרליות, בין היחס בעבודה, כמנהל, והיחס במשפחה כאבא, ושמי שנמצא בהיררכיה תחתיי ירגיש שאני תחתיהם כאבא.

נניח שאני גבוה מהם "במטר ארגוני", אני צריך לתת להם הרגשה, שאני נמוך מהם לפחות במטר, שאני דואג להם, שהם בשבילי יותר חשובים. זה באמת כך.

יש כאן דברים נוספים, צריך לעשות מבחנים, שיחות ביניהם, בעיקר בין העשרה האלה, כדי  שאפשר יהיה לברר. אבל בסך הכל אם אתה לוקח דוגמה מהטבע, והטבע כאן זאת משפחה, אז אתה בהחלט לא טועה.

אורן: הזמן שלנו נגמר. זה היה מרתק. תודה רבה לך הרב לייטמן. תודה ניצה. תודה גם לכם שהייתם איתנו, עד הפעם הבאה שיהיה לנו כל טוב ולהתראות.

לחצו כאן להורדה