חיים חדשים - תוכנית 125 - ארגון אינטגרלי

לחצו כאן להורדת התמליל

אורן: שלום לכם ותודה שאתם מצטרפים אלינו ל"חיים חדשים", סדרת השיחות עם הרב ד"ר מיכאל לייטמן, שלום הרב לייטמן.

שלום לכולם.

אורן: שלום ניצה מזוז.

ניצה: שלום.

אורן: התחום הנוכחי ב"חיים חדשים" שבו אנחנו עוסקים הוא "עולם העבודה החדש", דיברנו עליו מכל מיני היבטים עד כה. ואנחנו מנסים ללמוד מהרב לייטמן, שמגיש לנו כאן את התפיסה האינטגרלית, את הגישה האינטגרלית לחיים, איך אפשר להתייחס בצורה חדשה, משודרגת, טובה יותר, אל עצמנו, אל האנשים שנמצאים סביבנו, אל הארגונים שבהם אנחנו עובדים ואל החיים בכלל, איך ללמוד את החיים החדשים. אתם מוזמנים להצטרף אלינו.

הרב לייטמן, היום אנחנו רוצים לדבר על "ניהול השינוי". דיברנו עד כה על כל מיני דגשים בכל מיני תחומים שבהם הארגון והעובדים שלו פועלים, חיים ומתפקדים, ונתת לנו תובנות חדשות והכוונות חדשות. והיום היינו רוצים להקדיש את הדיון שלנו לאיך אנחנו ניגשים לארגון ומעבירים אותו מהמצב שבו הוא נמצא היום, אל מצב עתידי שבו הוא יתפקד בצורה אינטגרלית. גם כארגון בסביבתו, גם כעובד בתוך הארגון ובכלל בכל מערכותיו. איך אנחנו מנהלים בתבונה, על מנת להגיע להצלחות, את התהליך הזה של השינוי, מהמצב הנוכחי אל המצב העתידי, המצב האינטגרלי.

ניצה, איך אנחנו ניגשים אל הדיון הזה ומתחילים?

ניצה: קודם כל, הנושא הזה של ניהול השינוי הוא אחד הדברים הכי חשובים בתהליך, כי תהליך או גישה או שיטה יכולים להיות אפילו נפלאים ומצוינים, אבל אם לא יודעים להעביר אותם בצעדים נכונים, מה שנקרא "צעדים טקטיים נכונים", אז אנחנו יכולים חלילה לא להצליח, או שהארגון יכול לא להצליח בתהליך עצמו, ובטח לא בהטמעה של השיטה אחר כך. ואז נניח שהם עוברים איזה תהליך קצר, שעשה איזה אפקט קצר, ואחר כך כאילו לא קרה כלום וחוזרים להרגלים הישנים.

ההטמעה היא ההבראה האמיתית.

ניצה: בדיוק. וכבר יש לנו את הגישה שהיא מאוד מגובשת, ממה שנתת לנו הצלחנו והרכבנו גישה שבאמת אפשר לראות את השלבים שלה. אנחנו נמצאים כרגע בשלב שהוא כבר השלב המסכם אפשר לומר, שהוא השלב שבו אנחנו מסתכלים כבר על התמונה השלמה, ואנחנו עכשיו מנסים לבדוק איך למעשה אנחנו מנהלים את התהליך הזה, את המהלך הזה. כשאנחנו מודעים לגמרי שמדובר בתהליך הדרגתי ושדרושה בו סבלנות, גם מצד הארגון וגם מצד העובדים מכיוון שהוא תהליך מתמשך.

קודם כל, זה תהליך חינוכי. ואף פעם לא לעשות שום צעד אלא אם כן העובדים, כל הארגון, נפשית, שכלית, ארגונית, פנימית, מוכן לשינוי, ורואה בו צעד נכון יחידי והכרחי. ששום דבר לא עובר אלא אם כן אנחנו בטוחים כולנו, כל חברי הארגון, פועלי הארגון, שאנחנו חייבים לעשות כאן שינוי כזה, ואחר כך כזה ואחר כך כזה. שינויים הדרגתיים, בהתאם למה שאנחנו חווים כל אחד ואחד וכולם יחד, בקשר בינינו, כך אנחנו מבצעים אותו אחר כך בקשרי העבודה, בקשר הארגוני, ובמערכת ובמבנה הארגוני כללי. זאת אומרת מפנימה החוצה. זה העיקר. זה כל העיקרון הבסיסי.

אנחנו צריכים גם לצייר לעצמנו, פחות או יותר, איזו תמונה עתידה, שאליה אנחנו חייבים לגשת, להגיע אליה, נניח אחרי שנה שנתיים, או מי יודע מתי, אבל שהיא בכל זאת תהייה כאיזה דבר רצוי, שמסכימים מראש שכך יהיה. אחרת, כל צעד וצעד יתקע בהרבה מאוד שאלות, ויכוחים, בעיות ואי הבנות. ובצורה הסופית, זה חייב להיות ארגון אינטגרלי שבו כולם מקבלים שכר שווה, כולם נמצאים בדאגה שווה על העבודה, בדאגה שווה בחיים הפרטיים של כל אחד, משפחה, ילדים והכל, כאשר הארגון הוא זה שדואג, כמו מדינה קטנה, הוא דואג להכל. ואנחנו רואים בצורה כזאת את הארגון, שכל הרווח שלו הוא רווח שבאמצעותו אנחנו מספקים לעצמנו חיים חומריים בצורה רציונלית, באופן שווה לכולם, מהגדול ועד הקטן.

זה יקרה אחרי חינוך ואחרי הרבה שלבים, אבל צריך לדעת פחות או יותר מראש שזה נקרא "אינטגרלי". ושאנחנו נגיע לזה על ידי החינוך ועל ידי השינויים שנעשה בהתאם לזה בצורה ארגונית. ושלמעשה כל הרווח שלנו יהיה בכך שאנחנו נחיה בחברה טובה, בטוחה, שהקשר שלנו בינינו יהיה שכל אחד ממש ערב על האחרים, ערב לחיים הטובים שלהם, למצב רוח שלהם, לבריאות שלהם, לחינוך הילדים, לכל דבר חומרי שאנחנו רק יכולים לחשוב שטוב לאדם. זוהי בעצם המטרה שלנו. הארגון חייב לספק חומריות שמתקבלת על כולם, בצורה שווה, ולדאוג למוטיבציה, ביחס יפה אחד לשני. וחוץ מזה, אנחנו צריכים לדאוג לכך שאנחנו נתקדם ביחס הפנימי בינינו למצב שכל הזמן ימלאו אותנו חום, דאגה, חיוך, יחס יפה, עד כדי כך שנרגיש שבאמת זה האושר.

זה למעשה מה שאנחנו צריכים להעביר לכל חברי הארגון, יחד עם דוגמאות והוכחות שבזמננו אי אפשר להתקיים בצורה אחרת, מפני שהאבולוציה הביאה אותנו לצורה כזאת ומחייבת אותנו באינטגרציה. זאת אומרת, גם מצד הרע, שאנחנו בורחים מהרע, וגם מצד הטוב. זה לא רק טוב במיעוטו או רע במיעוטו, אלא זה המצב האופטימלי לכל הצדדים. לא צריכים להגדיל שום דבר בצורה חומרית, לא צריכים לעשות שום דבר "יותר", אלא רק לחשוב איך אנחנו נמצאים בלב אחד. ובכך כולם יקבלו תוספת, מעל החומריות ההכרחית, כך שיהיה לכולם טוב. זוהי בעצם הצורה העתידה.

בהתאם למה שאנחנו נעביר לארגון, סדנאות, מצבים, שינויים, אנחנו נראה עד כמה אפשר להקטין את הפער במשכורות, פער בימי חופשה, אנחנו נראה איך אנחנו יכולים להוסיף תוספות, ימי חופשה משותפים, כל מיני טיולים, כל מיני כאלה דברים שתומכים בחיבור. איך אנחנו יכולים להעביר את כל הדברים האלה פחות בפקודות אלא יותר ביחס יפה וחם. איך אנחנו נעשה יחס ידידותי יותר של פנייה אחד לשני, מנהלים לעובדים וההיפך, במה שניתן, חוץ מפקודות שאנחנו חייבים לבצע במסגרת פס ייצור של משהו. זאת אומרת, איך אנחנו מכניסים אלמנטים של אהבה, חיבור, ידידות, חום, השתתפות, בתוך מערכת העבודה. השיטה עובדת באופן פשוט, בהתאם לתוכנית החינוך שאנחנו מעבירים לכולם, בהתאם לכך אנחנו יכולים כבר לכתוב לעצמנו אילו שינויים אנחנו יכולים אולי לעשות בכל פעם.

ניצה: בדרך כלל כשעושים איזה תהליך מנסים לצייר תמונה עתידית מסוימת. ויש משהו מיוחד בגישה הזאת, בשונה מגישות אחרות. בגישות אחרות מאוד קל בדרך כלל לצייר את התמונה העתידית, היא בדרך כלל גם נתפסת על ידנו כתמונה שמהמקום שבו אנחנו נמצאים זה נראה כאיזה שיפור מאוד גדול, וגם קל לי לדמיין את זה, כי זה נמצא בטווח שאני מסוגלת בכלל לדמיין. פה, בגישה המיוחדת הזאת, בגלל שזה נמצא כאילו בקומה אחרת, אני אפילו לא מסוגלת לראות את התמונה העתידית, בהתחלה. אני יכולה לראות אולי שלב מאוד קרוב.

והשאלה שלי היא, יכול מאוד להיות, שאולי אפילו לא צריך לצייר את התמונה הכל כך רחוקה? כי כרגע מהמקום שאני נמצאת בו, עם החשיבה הישנה שלי, לא בטוח שזה מקום שאני בכלל רוצה לדעת או לראות בשלב הזה. אולי כדאי לצייר לי רק את התמונה הקרובה? הקרובה, הטובה, באופן שאני מסוגלת בכלל לתפוס מהגישה הזאת.

יכול להיות, מצד אחד. ומצד שני, אני רואה שכל אותן הצורות הקואופרטיביות שהיו פעם, היום בכל זאת לוקחים משם כל מיני אלמנטים ומכניסים לארגונים מאוד גדולים, כחלק פעיל ומועיל מאוד לארגון. ויש גם בכל זאת נטייה לעשות שותפויות, כמו קבוץ עירוני וכן הלאה. זאת אומרת, כשאנחנו רואים כאלה דברים, על רקע המשברים ופשיטות הרגל, זה נותן לאיש שנמצא בפנים, בתוך הארגון, ביטחון, חום, הרגשת יחס, שייכות, שהיא מאוד חשובה. ושוב, וודאי שזה תלוי בחינוך, אבל נראה לי שזה אפשרי.

אורן: מה אפשרי?

לתת להם פחות או יותר תמונה עתידה של חיבור ושיתוף מלא. אנחנו לא מדברים על ארגונים כמו בנקים אמריקאים גדולים, אלא אנחנו מדברים על ארגונים לא גדולים. אני מתאר לעצמי עסק כזה ממוצע, שעובדים בו כמה עשרות עד כמה מאות אנשים לכל היותר, ושהוא יכול לראות את עצמו שהוא מתקיים בצורה כזאת, למרות שאנחנו לא מיד מדברים על זה, והעיקר שהוא יכול לספק לכל מי שנמצא בו עתיד בטוח. יותר טוב לאדם לראות עתיד בטוח ממוצע, חם, יפה, נעים, ממשהו שיכול להיות יותר מזה, אבל מי יודע אם זה לא יתפוצץ.

אורן: עכשיו אמרת ש"אנחנו לא מיד מדברים על זה", וזה בדיוק המקום למקד את נושא השיחה שלנו. נושא השיחה שלנו הוא איך לנהל את השינוי לא מבחינתנו כארגון שמקדם את המודעות האינטגרלית בעולם, אלא איך הארגון שלנו פוגש ארגון מסוים. זה יכול להיות למשל ארגון בסדר גודל שאתה ציירת, איך אנחנו פוגשים אותם בנקודה שבה הם נמצאים היום, ומתחילים איתם מהצעד הראשון תהליך שבו אנחנו רוצים להתחיל להביא לארגון את התובנה האינטגרלית, את הגישה לחיים על פי התפיסה האינטגרלית.

אם למשל חלק מהדברים שאמרת עכשיו הם דברים שאתה לא מעוניין להציג בתחילת התהליך, אז כרגע זה לא נושא השיחה. הנושא של השיחה זה איך לבוא עם הגישה האינטגרלית ולהתקבל בברכה בארגון, ולהעביר בארגון את התהליך הזה בצורה כזאת שמתוך הארגון לא נתקל בהתנגדויות מצד אחד, או שבכלל מצד שני הארגון אולי לא קולט בכלל מה אתה רוצה ממנו.

או מצד השלישי, שהוא בעצמו מתחיל לדרוש את השינויים.

ניצה: שזה הכי טוב.

אורן: זה יכול להיות אולי תוצאה של איזו התבשלות תפיסתית.

כן, תוצאה מהחינוך שאנחנו מעבירים.

אורן: אבל זה בסוף.

לא בסוף. ועל זה אנחנו מדברים, על זה אני מדבר.

אורן: אז אנחנו בשיחה הזאת לא מדברים על זה. בשיחה הזאת אנחנו מדברים על איך אתה, כארגון שמביא את תפיסת העולם האינטגרלית, פוגש ארגון מנקודת האֶפֶס ומתחיל לנהל את התהליך?

אני לא מנהל שום תהליך.

אורן: בטח שכן.

לא.

אורן: יש פה תהליך של פיתוח תפיסה חדשה.

בלבד.

אורן: זה בלבד, רק על זה אני מדבר.

לא שינוי אדמיניסטרטיבי.

ניצה: לא.

אורן: לא שינוי אדמיניסטרטיבי, לא ברמת השכר ולא דברים כאלה. איך אתה דואג שהתובנה שאתה רוצה לקדם, הגישה לחיים על פי התפיסה האינטגרלית, תצליח להתקבל, ולאט לאט הארגון סופח אותה, וכעבור זמן אתה רואה שהצלחת בתהליך?

לקחתָ ארגון שתפיסת העולם שלו היא לגמרי רגילה, כמו שאנחנו מכירים היום, העברת אותו את התהליך שפירטנו בשיחות הקודמות והצלחת להגיד "הארגון התפתח, יש לו היום מודעות אינטגרלית, גם כארגון גם לכל אחד ואחד מהפרטים שבו". לכן אני אומר, אם יש דברים שאתה אומר עליהם "אבל על זה לא נדבר עכשיו", אז זה בדיוק לא הנושא שלנו עכשיו.

בסדר.

אורן: עכשיו הנושא זה איך כן, ובאילו צעדים אתה בא וזוכה לקבלת התפיסה הזאת בארגון, בלי שבתוך הארגון קמים כוחות שאומרים "מה פתאום, לא רוצים", "כן רוצים", "לא מבינים מה הם רוצים מאיתנו", וכן הלאה?

אנחנו לא באים כדי לשנות את הארגון. אני בא ומסביר לקהל שאני בא אליהם בכלל סתם כדי לפתוח להם את העיניים. גישה אחת, שיכולה להיות מעוד כמה גישות, אני לא סותר אף אחת. אני רק אומר שיכולות להיות עוד הרבה גישות בחיים לשינויים שאנחנו עוברים, שכל האנושות עוברת. ואני רוצה להכיר להם את הגישה הזאת, הגישה האינטגרלית, אפילו לא להגיד חינוך.

אני לא רוצה לחנך אותם ולא רוצה לשנות אותם, אלא להראות להם את הדברים ככה מבחוץ, להגיד "תִראו, נתנו לנו שעה פעמיים בשבוע, ואנחנו נעסוק בזה". ואז אני מסביר להם על טבע האדם, טבע הבריאה, הרצון לקבל, הרצון ליהנות, איך הוא משתנה במשך האבולוציה, לְמה הגענו, מה הטבע דורש מאיתנו לפי הסימנים החיצוניים, ולא מאיזו תורה אחרת, אלא מה שאנחנו רואים מצד המדע, מצד הפסיכולוגיה. לְמה אנחנו מתפתחים, מאין ברירה, למה אנחנו נתקלים בבעיות, שהטבע שלנו הוא הפוך ממה שעכשיו קורה, וכולי וכולי. דרך חמש עשרה, עשרים, שיחות, סדנאות ודיונים, אני מביא אותם להכרה שכל האנושות וגם אנחנו כחלק ממנה, נמצאים עכשיו בתהליך מאוד מיוחד.

ובאמת, האנשים לא יודעים מה קורה איתם ומה יקרה איתם מהיום למחר. יש כאלה שחושבים על סוף העולם, יש כאלה שמכינים את עצמם לסוף העולם ושואלים, "איך אנחנו נעבור את הסוף"? יש כאלה שבכלל לא אכפת להם כלום, "נאכל ונשתה כי מחר נמות", יש כאלה שלא חושבים בכלל שכל זה נכון אלא חושבים שהכל בסדר, הכל כרגיל, וכולי וכולי.

איך אנחנו יכולים בכל זאת לראות את הדברים האלה בצורה הנכונה? כדי להקל עלינו בכל מיני בעיות שמתרחשות ומתגברות, עם חינוך ילדים, בעיות בבית, בעיות ביחס בין בני אדם, בעבודה. בצורה מאוד לא נקודתית ולא מקומית ולא כלום, אלא קודם כל על הפילוסופיה הכללית. ובהתאם לכך אנחנו צריכים לראות, פה ושם, אילו שינויים יש ביניהם, איך הם מדברים על זה, איך הם משתנים. אנחנו עושים סקרים לפעמים, או שואלים בזמן הלימוד כל מיני שאלות כאלה, כך שמהתגובות שלהם אנחנו מבינים מהי ההתקדמות שלהם, קליטת החומר, הספיגה שלו, איך הם מעבדים אותו, איך הם משתנים.

אנחנו גם צריכים להמשיך ולראות איך הפעולות שלנו, זאת אומרת, בְמה שאנחנו ממלאים אותם, משנות את יחסי העבודה. אולי נראה שאנחנו כבר עובדים עם מנהלים שיהיו קצת יותר רכים כלפי הקהל, שלא ימשיכו לדבר איתם ולפנות אליהם בצורה קשוחה, כמנהל כלפי הפועל, אלא קצת יותר ברַכּוּת, בחברות כביכול, ולתת את זה כדוגמאות. או למשל להוציא אותם לאיזה פיקניק, טיול, ולא סתם שכל אחד יושב בפינה שלו תחת העץ בפארק ואוכל את הכריך שלו. אלא, עורכים שולחן משותף וכולם יחד מכינים סלטים, וכל מיני דברים. כל אחד מביא מהבית, עושים לפני זה רשימה מי עושה מה, וכולי. יכול להיות שזה יהיה על חשבון בעל הבית, זה לא חשוב, אבל מכניסים את העובדים להשתתפות בפעולה.

גם מצד העבודה, אנחנו צריכים לראות עד כמה הם עובדים בצורה יותר ידידותית, ביכולת לעזור זה לזה. אנחנו מסבירים להם שלפי היחסים שהטבע עכשיו לוחץ עלינו לקיים, אנחנו צריכים להיות קשורים בינינו בצורה עגולה, ומי שנמצא בזה מרוויח יותר. הוא מרוויח יותר בצורה נפשית, פנימית, ביחס יפה, בפחות עצבים וכן הלאה.

אנחנו מושכים לזה גם את הילדים ובני ביתם של העובדים ומארגנים כל מיני חוגים כאלה. יש כאן שטח מאוד רחב, ונראה לי שנרגיש איך להתקדם לפי השאלות, לפי התשובות, לפי הסקרים, לפי סתם שמועות שנשמע ודברים שנראה. וההתקדמות תהיה מאוד רכה. זה לא יקרה מהיום למחר לפי פקודת המנהל, או המנכ"לים, שיודיעו שיש שינויים כאלה וכאלה, אלא זה צריך להיות בצורה חלקה. כמו שיש ברכב גיר רגיל וגיר אוטומטי. אז בגיר אוטומטי אתה לא מרגיש בדיוק מתי ההילוכים מתחלפים, אלא זה מתחלף בפְנים, נראה לי שאפשר לתת דוגמה כזאת, וכך בעצם הם לא ממש מרגישים שהם עוברים ממצב למצב. אלא מכיוון שהם משתנים, היחסים משתנים. אנחנו רק צריכים להתאים את כל השינויים הללו, לְאיך שהם משתנים.

התהליך צריך להיות מאוד רך. נראה לי שהוא יהיה תהליך מהיר, כי אנחנו רואים שכבר אחרי מספר פגישות אנשים מתחילים לשאוף לזה, לרצות את זה. אבל שוב, זה חייב להיות אך ורק על ידי אנשים מהארגון שלנו.

אורן: זה המקום שבו הייתי רוצה שניצה תתחיל לשאול את סדרת השאלות שהכנו, אחרי שהבנו את המיקוד של הדיון שלנו, איך נכון לבצע ולנהל את התהליך הזה על ידי אנשים שבאים מהארגון שלנו, ורוצים להעביר את התהליך לארגון אחר.

ניצה: בדרך כלל בתהליכים, בכל תהליך, גם אצל המנהלים וגם אצל כל עובדי החברה, לפעמים נוצרת הרגשה של חוסר בהירות, בלבול לא ברור להם מה התהליך עשה.

 בכלל לא ברור ויש בלבול כללי וטוטאלי.

ניצה: זה מה שקורה עכשיו.

 וגם יקרה, אנחנו רק צריכים להעביר אותם את סדרת ההפעלות.

אורן: באיזו צורה לנהל את סדרת ההפעלות, איפה להתחיל, איפה לא להתחיל?  בזה אנחנו מבקשים להתמקד.

 אבל בכך אין הבדל בין המנהלים לעובדים.

ניצה:למשל, בתהליכים רגילים הרבה פעמים קודם המנהלים עוברים תהליך ואחר כך זה זורם מלמעלה למטה. האם להתחיל מלמעלה, או להתחיל דווקא מלמטה, או אולי תהליך משולב, איך נכון לאט לאט לרתום את כל הארגון?

 לפי מה שאנחנו רואים בשטח, במדינה שבה אנו פועלים עכשיו עם רשויות שונות, אנחנו רואים שהעבודה עם המנהלים מאוד טובה. הם רואים איזה חומר יש להם ביד, זאת אומרת, את מי הם צריכים לנהל. הם מבינים כמה זה קשה וכמה יש שם חשבונות צרים, אגואיסטים, של כל הפועלים ושממש הכל נתקע בגלל שטויות, בגלל יחסים מאוד קצרים בין בני אדם. אף אחד לא רוצה לעבוד וגם לא רוצה שהשני יעבוד ויצליח יותר.

לכן המנהלים מאוד רגישים לשינויים הפנימיים. יש להם אבחנות, הם אנשים שעברו הרבה ומוכנים להרגיש. הם בעצמם כבר מעין פסיכולוגים טובים במקומות שלהם, ולכן דווקא טוב לנו לעבוד איתם, וקודם להעביר אותם בתהליך, והם ירגישו מהשינויים הקטנים עליהם, לְמה אפשר לצפות שיקרה בארגון כולו.

אורן: לא הבנתי.

 כאשר הם ירגישו על עצמם את השינויים הקטנים, איך זה עובד עליהם בגרם אחד, הם יוכלו להרגיש ולתאר לעצמם איך זה יעבוד בארגון שלהם. אם אני מנהל עם וותק בעבודה שלי עם אנשים, ואם אני עובר משהו, אז אני אבין  איך זה יעבוד עליהם, ואז אני אקנה אותך בשמחה.

מה שאינו כך עם הפועלים, אכפת להם ולא אכפת להם, הם כאלה שבשבילם אם עבר יום, אז טוב שעוד יום עבר. לכן אני חושב שכצעד הראשון כדאי לעבוד עם המנהלים, כדאי מאוד להתחיל מזה. ובנוסף אנחנו מקבלים כך כניסה לעבודה עם כל הארגון. אנחנו ממשיכים לעבוד עם המנהלים ואחר כך אולי עם השהייה של כמה שבועות, של כמה שלבים, אנחנו עובדים עם העובדים. יכול להיות שנראה זאת בהדרגה, קודם המנכ"לים, אחר כך עם מי שתחתיהם ועוד מתחתיהם, כך בכמה קומות, בכמה שלבים. אנחנו לא נעבוד עם כולם ביחד, ובטח שלא נערבב בין כולם.

ניצה: לא לערבב ביניהם?

 לא, בהתחלה ודאי שלא.

ניצה: זאת אומרת, לשמור על המבנה ההיררכי?

 צריכים בינתיים לשמור על ההיררכיה. עד שהם ירגישו את עצמם מוכנים, וירגישו בעצמם שלא נוח להם להיבדל.

ניצה: שזה יבוא מהם?

 כן, זה צריך להיות בלי דיכוי.

אורן: איך אתה מגדיר דיכוי?

 ללא דיכוי, זה שאני לא נותן פקודה, שאני תמיד שומע מהם, ממש שומע מהם, לְמה הם מוכנים, ולְמה לא. אני שואל אותם בין השאלות בסדנאות ולפי התגובה שלהם אני שומע למה הם מוכנים ולמה לא, למה הם מצפים, למה לא. וכך כל הזמן, "חנך נער על פי דרכו".

ניצה: עולה פה גם הנושא של התנגדויות. התנגדויות יכולות לבוא גם מקרב המנהלים, זה טבעי.

 אבל הרי אנחנו לא עושים כלום. אנחנו מסבירים להם דברים מאוד כלליים, על העולם, על טבע האדם, איך זה אצל החיות, איך בהיסטוריה. אנחנו מעבירים דברים שאין עליהם התנגדות, כי זה לא אישי ולא שייך לאף אחד.

אורן: ההתנגדויות יכולות לבוא ממגוון רחב של כיוונים, אתן דוגמא. התחלת עם הרמה של ההנהלה הבכירה, אם אני מבין את הקונספט, אנחנו מתחילים ממעלה למטה מבחינת רמות ההיררכיה בארגון. עשית מפגש ראשון עם צוות ההנהלה הבכירה, נניח שיש שם צוות הנהלה בכירה של עשרה אנשים. באת, דיברת, עשית דיון, עשית סדנא, כל הדברים שפירטת קודם. סוג מסוים של התנגדות הוא, ואני לא מדבר על התנגדויות שיכולות להיות בזמן הפעילות עצמה, שלמחרת מתברר ששניים, שלושה, מתוך העשרה שהיו אתמול במפגש חושבים שזה בזבוז זמן מוחלט והם מתנגדים לתהליך, הם אנשים רציניים. הם לא מוכנים להיכנס עכשיו לבזבוז זמן הזה כשהארגון בלחץ של זמן, והם לא מספיקים לקדם את התחומים שלהם. למשל סמנכ"ל הכספים יגיד כך או סמנכ"ל הנדסה ופתוח או סמנכ"ל שיווק, ורק סמנכ"ל משאבי אנוש ועוד מנהל אחד יגידו "כן דווקא היה נחמד" וכן הלאה. ושלושה מתוך העשרה מתאגדים יחד נגד התהליך, הם לא רוצים להמשיך בו.

 אני מדבר על כך שאנחנו מתחילים לעבוד איתם אחרי פרזנטציה, ואולי לא אחת. אנחנו עושים איתם כמה פגישות של פרזנטציה מי מה ולמה, ואחר כך מגיעים איתם להסכם שלפיו הם נותנים לנו להעביר להם חמישה מפגשים של שעה אחת פעם בשבוע, זה הכל. אנחנו לא גונבים מהם זמן. כי הרי כל אחד רוצה להראות שאין לו זמן ושהוא עסוק עד הגג..

אורן: הוא גם חכם, הוא יודע את כל מה שאתה מדבר, אלה מנהלים בכירים.

 בסדר, לא חשוב, אבל אם הם החליטו אז הם החליטו, אם לא אז לא. אבל החלטה צריכה להיות החלטה, ומסכמים שכל אחד חייב להיות. ולא שמישהו יגיד "יש לי משהו דחוף, אני חייב ללכת",  אלא זאת השעה שנקבעה , וזה תלוי במנכ"ל.

על כל דבר בעולם אתה יכול להגיד "אני סוגר עיניים, לא אכפת לי, לא רוצה". אנחנו לא מדברים על דברים כאלה. אנחנו מדברים על כך שאנחנו בונים פרזנטציה הגיונית שמדברת על זה שכדאי להם להעביר את ההבראה לפי השיטה שלנו. בכל זאת אנחנו באים לארגון שמרגיש שיש לו קשיים. כי אם אין לו קשיים אז מה אנחנו הולכים למכור לו? חמצן במקום אוויר רגיל? הוא לא צריך. מה תביא לו? אם היית יכול להגיד לו "אני מבטיח לך עוד 10% הכנסות", אז זה ברור, אבל אתה לא יכול להוכיח לו את זה.

אתה בא כדי לעשות לו הבראה במקום שבו יש לו קשיים, ואתה צריך להראות להם שהם יגיעו למצב שהם יוכלו להעריך זאת גם בכסף. שאנשים מתחילים לעבוד יותר טוב, הם מתחילים לעזור יותר אחד לשני, ויכול להיות שתוכל לפטר הרבה אנשים מהארגון שלך. אנחנו לא דואגים שכולם יישארו, עכשיו אנחנו מדברים, ומציגים זאת בפרזנטציה, על כך שאנחנו דואגים לטובת הארגון, לטובת הייצור, להתייעלות. מהרמה הזאת הם צריכים להבין את הכל, ובנוסף אולי אנחנו לא נבוא ישירות למנכ"ל, אנחנו נבוא למשאבי אנוש, אולי להסתדרות, או למשהו שפועל במקום, ואיתם אנחנו מתחילים לעבוד. לא לעבוד, אלא להגיש להם את ההצעה שלנו. כדאי לפנות בצורה כזאת כי הם יותר קרובים ליחסים בין בני אדם, לשינויים ולכל יחסי העבודה וכן הלאה, ודרכם אנחנו כבר פועלים על האחרים.

ניצה: מאוד אהבתי את מה שאמרת בתחילת התוכנית, שבתהליך של שינוי, ברגע שיש מוכנות ובשלות של הארגון עצמו, אז התהליך כבר מתקבל הרבה יותר בקלות. למשל אחד הדברים שנוהגים לעשות היום, אחרי שההנהלה קיבלה את הרעיון כרעיון. אחרי שהם עברו את הפרזנטציה, הם משיקים אירוע פנים ארגוני שבו הם עושים פרזנטציה והסברה לעובדים עצמם בתוך הארגון, למנהלים, ובצורה כזאת הם מנסים לרתום את כל העובדים למהלך. מכיוון שהרבה פעמים טוענים, שהעובד בכלל לא מבין בשביל מה עושים את השינוי הזה. זאת אומרת, זה שמהמנהל שלי, המנכ"ל שלי למעלה מבין את זה, זה יופי, אבל זה עדיין לא אומר שאני שנמצאת איפשהו באמצע הפירמידה, אפילו לא בתחתית, מבינה בכלל את מהות התהליך. ולמה לוקחים אותי עכשיו לשעה של שיחה פעמיים או שלוש בשבוע, זה צריך להיות ברור לכולם. האם אתה ממליץ גם על תהליך כזה, סוג כזה של אירוע שמסביר לארגון עצמו את מהות הגישה?

 רק אם זה אחרי שעברנו כמה פגישות עם המנכ"לים.

ניצה: אחרי שהם קיבלו והסכימו שזה מקובל עליהם?

 אחרי שהם הרגישו על עצמם שזה עובד, שיש בכך שינוי.

ניצה: אחרי שהם ממש עברו תהליך מסוים?

בפנים, כן, שזה פועל עליהם. שהם הרגישו שזה מקרב ביניהם, שזה מתחיל לעבוד באופן שחוסך להם זמן, מאמצים, עצבים וכן הלאה.

ניצה: והחשיבות של זה היא שהם מבינים שזה עובד עליהם.

ואז הם יכולים לתרגם את זה לכסף. כמה זה יכול להביא להם תועלת בדרגות הייצור, בכסף, בימי חופש, עבודה, ביטולים שונים וכן הלאה.

ניצה: וכך הם גם הופכים למה שמכונה בשפה המקצועית "סוכנים של שינוי", זאת אומרת שהם בעצמם כבר עושים את השיווק הפנים ארגוני לתהליך עצמו.

כן.

אורן: האם אפשר להגדיר זאת כסוג של עיקרון שעל פיו אנחנו יורדים מהרמה הגבוהה, כלפי הרמות הנמוכות יותר בארגון? זאת אומרת, שיש תחנת מעבר ראשונה שהיא עד שהצוות של ההנהלה הבכירה לא יגיע לתחילתה של תחושה שיש כאן משהו שהם מאוד רוצים, שעשה להם מאוד טוב גם ברמה הפרטית שלהם כבני אדם וגם בניתוח שלהם לאן זה יכול להצעיד את הארגון מבחינת הישגיות, יעילות וכן הלאה. כשמתחילים לצוץ ניצנים כאלה גם ברמה הרגשית וגם ברמה של היעילות, זה הזמן הנכון ללכת הלאה? אמרת לא לערבב בין הרמות השונות בארגון? צוות הנהלה בכירה רמה ראשונה, אחר כך אולי מנהלי דרג הביניים, הרמה שנייה. אני לא יודע לכמה פילוחים, תלוי בגודל הארגון ובאופיו לכמה תפלח, אבל האם זה נכון שההתקדמות לרמה הבאה, להוספה של עוד אנשים למעגל של התהליך הזה, צריכה להיות רק כשהמעגל הראשון מעל, כבר התחיל להרגיש בזה טעם, להרגיש קצת את הרווח שהוא חש בזה?

 אני חושב שאולי כדאי להתחיל כך.

אורן: כך לעבוד?

 נראה לי שכן. זאת הצורה הטבעית של התפשטות החכמה, של הקליטה שלה.  כמו שבטבע, כמו שבחברה האנושית זה בא מלמעלה למטה, ואף פעם לא מלמטה למעלה. מלמטה למעלה יכולה לבוא דרישה, אבל החכמה עצמה, השיטה, הפתרון הוא תמיד בא מלמעלה למטה.

ניצה: עכשיו ברור לנו המנגנון. ואני רוצה לעבור לחלק ב'. עד עכשיו הכנו את הארגון והוא התחיל לעבור את התהליך, ואנחנו כבר בתוך התהליך עצמו. ובתוך התהליך עצמו אנחנו מתנהלים כרגע בין ההרגלים הישנים או נניח השכל, החשיבה והגישה הישנה שאיתה אנחנו מגיעים, לבין התהליך שבו אנחנו רוכשים לאט לאט חשיבה חדשה, שכל חדש, ראייה חדשה, דברים חדשים. תהליך כזה של שינוי, הוא למעשה תהליך קשה לכולם. אני יכולה להגיד זאת, כי בעברי הייתי מנהלת ועברתי תהליך של מיזוג חברות, זה היה תהליך מאוד לא פשוט. מצד אחד גם אני בעצמי עברתי שינוי, פתאום אני רואה שדברים באמת משתנים, ומצד שני אני צריכה מיד גם לארגן את הסביבה, את העובדים בצורה כזאת שיהיה להם קל לעבור את התהליך. ואז נוצרת לפעמים הרגשה של חוסר יציבות, אתה משחרר משהו ישן אבל עדיין לא רכשת את הדבר החדש, יש הרגשה של מעבר. וכדי שהוא יתבצע בצורה יציבה ככל הניתן, כדי שלא ייווצרו פערים גדולים מדי, מאוד חשוב לעבור את התהליך הזה נכון. האם יש עקרונות מסוימים שאתה יכול לתת לנו, ממה כדאי להימנע, ממה להיזהר, עקרונות שיכולים לעזור לנו בשלב הזה של המעבר מהגישה הישנה, לגישה החדשה? ברור לי שזה תהליך שיתמשך, זה לא ייקח שבוע שבועיים.

התשובה היא, אין מעבר.

ניצה: זה מעניין.

 מה שאמרת עכשיו כל כך יפה ומשכנע, זה כלפי האגו, איך כדי לעלות ממצב אגואיסטי אחד למצב אגואיסטי שני, אני צריך לראות מצד אחד כמה זה מזיק ולראות מצד שני כמה זה מועיל, ובזה אני צריך לשכנע את עצמי ואת כולם. כאן אני לא צריך לשכנע אף אחד, אני לא עובר ממצב למצב, כי קודם אני עובר אותו בפנים ואחר כך אני מבצע אותו בחוץ בצורה טבעית.

תגידי לי בבקשה, את גידלת ילדים, נכון?

ניצה: כן.

 ראית שהם פתאום משתנים? פתאום הוא כבר לא רוצה לשחק במשחקים הקודמים. פתאום הוא לוקח משהו חדש, ואת רואה עליו שכנראה שהוא גדל.

ניצה: נכון.

 זה עלה לו בכוח?

ניצה: לא, זה היה טבעי.

 טבעי?

ניצה: כן.

 את אמרת לו "אל תעשה כך, תעשה הפוך", "תעזבי את הבובות שלך, את כבר צריכה לשחק  עם משהו אחר"?

ניצה: לא.

 אותו דבר כאן. אין מעבר.

ניצה: התהליך הזה מתרחש באופן טבעי, יכול להיות שמה שאמרת עכשיו ענה על הרבה שאלות נוספות.

 אנחנו נצטרך לנהל אותו, אבל מי שינהל אותו יהיה בתוך התהליך בעצמו, והוא ירגיש, הוא "יריח" מה כדאי לעשות כאן, אילו צורות חדשות של קשר בין עובד מעביד, בין העובדים עצמם, בקבלת החלטות, ובדברים השונים. מהם היחסים, העיגולים החדשים.

ניצה:, אתה אומר שלמרות שהתהליך הזה יקרה באופן טבעי, בכל זאת עדיין צריך לנהל אותו. איזה חלק בכל זאת כן צריך לנהל?

אחרי שהקהל מוכן והמנהל מוכן, שזה קורה גם בסדנאות, על ידי דיבורים, "במה כדאי לנו להשתנות"? אנחנו זורקים להם שאלות והם יושבים בעצמם ודנים, הם מעוררים את השאלות, ואז בתוך הדיונים, הם מלבנים את היחסים החדשים, "מה חסר לנו עכשיו, מה נוח לנו עכשיו לעומת מה שהיה קודם? מה אנחנו יכולים לשנות כדי להרגיש עם הגישה החדשה יחסי עבודה יותר מועילים, טובים? הם צריכים לתת על זה תשובה בעצמם. הכול בהידברות, בסדנא, בגישה של "חכמת ההמונים".

ניצה: בנייה של השֵׂכל המשותף, כמו שאמרת.

כן.

ניצה: בעניין הזה היו כמה שאלות שהצוות שאל. היום הרבה פעמים המנהל, לפחות במצב הזה, נדרש לתת תשובות די במהירות.

המנהל ישמע אותם, לְמה הם מוכנים, ולפי זה הוא ישתתף יחד איתם בשינוי המערכת. כל פעם קצת, ועוד קצת.

ניצה: זה תהליך שייבנה לאט?

כן.

ניצה: אז אני לא משנה את כל תהליך לקיחת ההחלטות בפתאומיות, כמו שאני עושה עד היום,

לא, אבל זה ינקה הרבה מקומות עבודה, מנהלים ומארגנים שונים בדרך. הצוות הארגוני יהיה הרבה יותר מצומצם, כי הם יעבדו בצורה שהם יותר מבינים זה את זה, עובדים יותר קרוב זה לזה.

ניצה: איך להטמיע את כל התהליך הזה, שהוא טבעי, בתוך הפעילות השוטפת היומיומית? הפעילות השוטפת היומיומית שלנו היא עדיין בגישה הקודמת, רגילים לדברים מסוימים, ולאט לאט אנחנו מתחילים להטמיע את זה פנימה, בצורה כזאת שזה יהפוך להיות תהליך מתמשך ולא משהו חד פעמי, רצף מסוים של ההתפתחות. איך להטמיע זאת בחיי היומיום?

בחיי היומיום זה מגיע אליהם מתוך כך שהם משתנים. אולי כדאי להביא למצב של ארוחת צהריים משותפת, פעילות של חיבור בהפסקות. אולי לעשות קצת יותר ימי חופש, לבוא למקום העבודה עם הילדים למופע קרקס, או שמזמינים להם כרטיסים לתיאטרון ועוד. אבל הם צריכים לחשוב על כל זה בצורה טבעית. יש הרבה פעילויות שלא עולות הרבה כסף לארגון, אבל זה מחבר מאוד. אפשר לקנות עוגיות, להזמין הופעה של איש הנחשים, זה מאוד מעניין את הילדים, הם יבואו עם האימהות, יתחילו להכיר זה את זה, היחס יותר חם ופשוט, עושים צילום משותף. זה מאוד עוזר להתקדם משבוע לשבוע.

ניצה: מתוך מה שאתה מתאר אני מתחילה להרגיש שהמילה "שינוי" בכלל לא רלוונטית.

נכון, זה חיבור טבעי מבפנים.

ניצה: אפילו הנושא הזה של שינוי הרגלים, זה אפילו לא בדיוק שינוי, זה משהו שמתחיל להתרחש, כמו שאתה מתאר, בצורה טבעית מעצמו, זה יתרחש לבד.

כן.

ניצה: יש בכל זאת איזה מאמץ שהעובד או המנהל צריכים להשקיע, בתהליך כזה?

אין כפיה.

ניצה: לא כפיה, מאמץ, האם יש לי איזה מאמץ פנימי שאני צריכה לבצע כעובדת?

לא, השפעת הקהל תשנה כל אחד. דווקא הדרך הזו צריכה להיות בצורה חלקה, והכל באדיבות. הם בעצמם ירגישו שזה כדאי. אנחנו רואים זאת בשטח כשאנחנו פועלים.

ניצה: שאלות על הנושא של רוח הארגון. יש נושא שהוא אחד המדוברים בתחום הארגון, והוא נקרא "תרבות ארגונית". תרבות ארגונים, אקלים ארגוני, מדברים על הרוח של הארגון. כי ארגון הוא למעשה אורגניזם חי. יש לו תכונות, יש לו אופי, יש לו התנהגות, יש לו התנהלות, יש לו שפה משלו, יש לו קודים משלו. ממש תרבות. כשבן אדם נכנס, לוקח לו זמן להתרגל לתרבות הזאת. איך התהליך הזה ישפיע על התרבות הארגונית? מה יקרה לתרבות שלנו?

אתם כבר מבינים מתוך מה שדיברנו, שהאנשים בתוך הארגון יהיו אנשים אחרים לגמרי. הם ירגישו שייכות למקום עבודה, שייכות לאנשים, המנהלים ירגישו את עצמם מנהלים ומשתתפים יחד. אם נניח נעשה פעם בחודש תיאטרון לילדים, אפשר לעשות המון דברים, למשל, נארגן יום חופש, או אפילו ערב בשבוע, ניקח מספרה, ונעשה לנשים שלנו יום חג בחינם, תספורת, צבע, כל דבר. כי אולי לכל אישה זה יקר, והיא לא יכולה לעשות זאת, אז שיהיה להן בכיף.

ניצה: מה העיקרון שעומד מאחורי הרעיון הזה למשל?

שהם יהיו יחד.

ניצה: העיקרון הוא היחד. אפשר להביא מלא דוגמאות.

כן, הופעה לילדים, עם כיבוד. לנשים, לכל אחת, אפילו למבוגרות שלא צריכות, להגיד "תבואי, נעשה יחד", נצבע אותן בכל מיני צבעים. זה מושך, זה מעניין, זה שמח, קצת בקלילות, כולם יחד, זה מקרב מאוד. אפשר לעשות פיקניק ודברים כאלה. אבל שוב, לא סתם לשבת על הדשא, אלא שיהיו משְחקים משותפים, דברים שאנחנו בדרך כלל עושים כשאנחנו יוצאים לפעילות שאנחנו מובילים ביום העצמאות בפארקים, וכן הלאה.

זה בתוספת לסדנאות שאנחנו נותנים מדי פעם, שיחות, שאלות, תגובות אליהם וכן הלאה. ותוך חצי שנה שנעבור בארגון, נראה אותו שונה לגמרי. הם כבר לא יוכלו להיפרד ממה שהם קנו, ולְמה שהם הגיעו. לחזור אחורנית, זה מאוד קשה, כמעט בלתי אפשרי. מה שאתה מקבל שם, אתה לא מקבל בשום מקום אחר, אלא רק מחברה עגולה, ולכן אדם לא יכול לצאת משם. לאן הוא ילך? כאילו לעולם ריק. כי חוץ מזה הכול נשאר לו ריק, אין עוד ספק לכאלה רגשות כמו שהוא מקבל שם.

ניצה: נניח שבאמת מישהו עוזב מקום עבודה שעבר תהליך כזה, יהיה לו לא פשוט להיכנס לארגון אחר שעדיין לא פועל לפי הגישה הזאת.

יהיה לו קשה מאוד, הוא מגיע לג'ונגל, מגיע לאיזה מצב שיראה את עצמו אבוד, הולך לאיבוד.

הוא ירגיש את עצמו בין פושעים.

ניצה: ארגון הוא למעשה סביבה. והוא משפיע מאוד על כל הפרטים שנמצאים בתוכו.

בכך אנחנו משתמשים, בהשפעת הסביבה על האדם.

ניצה: עכשיו אנחנו רוצים לבדוק איך אנחנו בונים את הארגון כסביבה שתומכת כל הזמן, לאורך שנים בתהליך הזה. נניח שהתהליך התבצע חצי שנה,  מה קורה אחר כך?

האגו של האדם, של כל אחד ואחד, לא נח, הוא לא יוצא לחופש. ולכן אנחנו צריכים ללוות אותם עד סוף הדורות. עד שכל הארגונים בעולם יקבלו את אותה הצורה, עד שהם ירצו להתקשר ביניהם גם באותה צורה, ועד שכל העולם יקבל צורת ארגון אחד.

ניצה: זאת אומרת, לתהליך הזה אין התחלה וסוף?

עיגולים, עיגולים, כמו גלגלי שיניים במנגנון אחד.

ניצה: זה משהו שצריך עוד לפתח ולחשוב, איך יוצרים תהליך שהוא למעשה מתחיל, אבל לא מסתיים.

לא מסתיים, עד שהמנגנון הזה ינוע בכל הגלגלים. לא שמישהו מניע את מישהו, אלא כולם מסתובבים בבת אחת, וכולם קשורים בכל זאת יחד. ללא שום לחץ של אחד כלפי השני, אלא פשוט יחד. ואז מגיעים לחופש האמיתי.

אורן: למה?

כי אף אחד לא מחייב אותי ואני לא מחייב את אף אחד. אלא רק ההרגשה ההדדית, האהבה וההתכללות ההדדית, הם שמניעים אותנו יחד כך שאנחנו מסתובבים. אנחנו אפילו לא נוגעים אחד בשני, עד כדי כך אנחנו מבינים אחד את השני. לא מרגישים שום חיכוך, אלא ההפך, בהשתתפות מלאה. כדי שאני אסתובב כך לידך, אני צריך להיות כמוך, בדיוק, "ואהבת לרעך כמוך", אני חייב להרגיש את כל מה שאתה, ואתה צריך להרגיש כל מה שאני. וכך בצורה הדדית, כשאנחנו מגיעים להשתתפות כזאת, אז אנחנו גלגלים שמסתובבים ללא לחץ זה על זה, בלי לחייב זה את זה. ואז מגיעים למנגנון אחד, זה אחד. זה כבר המצב האנלוגי, לא בחתכים, לא בלחצים.

ניצה: הרצון הזה לשמור על הרצף, האם יהיה נכון להכשיר צוות מסוים בתוך הארגון עצמו, אולי צוות שיכול להיות תחת משאבי אנוש, שיהיה אחראי על הנושא של מערכות יחסים בתוך הארגון. האם זה יהיה מספיק שהוא יבצע את המהלך הזה, שידאג כל הזמן?

לא, אף פעם. אני חושב שהצוות הזה יהיה מיותר. את כל מה ששייך ליחסים בין בני אדם, אנחנו צריכים להביא להם. אנחנו צריכים לבנות מחלקה, לחנך כמה אנשים, לקרב וללמד אותם. אנחנו רואים אותם בסדנאות, בהרצאות, הפעילויות, שהם יהיו כנציגים שלנו שם. הם יעבירו את המסר שלנו ויפעלו בארגון לפי התכניות שאנחנו נביא להם.

אנחנו בכל זאת באים, נניח פעם בשבוע, אבל הם עובדים בצורה קבועה. הם מארגנים גם את הסדנאות עם הילדים, עם הנשים, ימי חופש וכולי. זה חייב להיות, אבל לא כמו עכשיו. הם צריכים להיות אנשים אחרים לגמרי, אלה שיש בהם רוח החיבור, שקרובים לכך.

אורן: הייתי רוצה שבמשפט אחד תגדיר מה זאת אומרת "אנשים שקרובים לרוח החיבור"? איך אנחנו מזהים אותם?

אנחנו רואים איך הם עוזרים לנו בארגון הסדנאות, איך הם משתתפים בזה, איך הם קולטים זאת, אנשים שרוח החיבור חיה בהם, יש כאלה, ויש כאלה שפחות. אותם אנחנו צריכים לאתר ולקדם לצוות שיעזור לנו.

אורן: הזמן שלנו נגמר. תודה רבה הרב לייטמן, תודה ניצה מזוז, תודה גם לכם שהייתם איתנו, עד לפעם הבאה נחזק את רוח החיבור, כל טוב ולהתראות.